Finding the Space to Lead
正念帮助领导者更清晰地看、听和思考，简·马图拉诺说。
“它真的起作用了！”一位公司领导在早到的正念领导力练习课程中宣布。苏珊（我们这样称呼她）显得非常高兴和兴奋，这在一个工作日的下午4点是不寻常的反应。当我问她怎么回事时，她告诉我她刚刚从一个会议回来，在会上宣布了一个重大改变方向的消息，这将导致几个月的时间重新处理一些已经进展顺利的事情。通常这种事件会让苏珊如此沮丧，以至于她会用她自己的话说，“被刮到天花板上。”但这次，她说，她利用过去几周一直在练习的正念训练，发现她有能力以不同且更有效的方式回应。首先，她认识到一种熟悉的反应形式的出现，然后，在短暂的停顿中，注意到有可能以不同的方式应对这种情况。
当我倾听苏珊时，我感到她的喜悦反映了更深的发现：通过培养正念，可以获得一种广阔的空间和自由，摆脱反应式的、自动驾驶的领导方式。领导者们记起了作为人类的基本特质，他们认识到有一种方法可以在每个时刻不受反应、评判和讲故事的影响地面对生活。这些不仅不是必需的，而且也模糊了他们清晰看到实际情况并以更大的智慧回应的能力。在这些时候，领导者能承受得起其他方式吗？
我们所展示的正念领导力课程结合了一些最新的神经科学发现与来自冥想传统的既定心理训练方法。正念领导力培训不仅仅是关于放松。它提供了正念冥想的密集心理训练，并在一个认识到当今领导者面临的前所未有的挑战和机遇的背景下进行。它邀请领导者亲自探索将所有心智能力带入每个生命时刻的可能性。
正念训练教导领导者不仅要依赖分析资源和优势，还要有意培养和增强心智完全在场的能力。通过这样做，领导者开始更清晰地看、听和思考，并可能扩大其生活中的可能性和回应范围。
开发正念领导力课程的旅程始于2005年，在马萨诸塞大学正念中心的同事之间的讨论中。我们谈论的是尽管正念在社会许多方面日益普及，但似乎缺乏一种全面的方法将其引入组织。虽然有很多尝试，但没有一个具有我感受到可能产生的持续影响。
显然，对任何组织产生最大影响的方法是为领导者提供正念训练。但向领导者提供基于正念的压力管理并不是解决办法。经典的MBSR格式侧重于压力，而许多领导者如果仅靠减轻压力的好处，是不会投入所需时间体验和理解正念训练潜力的。正念领导力培训需要探索远超压力管理的利益。这一旅程不会只是将正念训练带给领导者；而是要培养领导者的存在感。理想情况下，正念领导计划将正念冥想的心理训练与对当今领导者面临的挑战、复杂性、机会和责任的内部理解结合起来。
在开发这种新方法时没有路线图可循，它将取决于与参与者的持续对话。我与一位非凡的合作伙伴一起开始了这一旅程：马萨诸塞大学正念中心主任Saki Santorelli。我们一起带着十三位领导者和一个名为《通过正念培养领导力》的新课程开始了这个旅程。
四年后，已有超过350名毕业生，一种独特的正念领导力探索已经出现。这种探索发生在可以是多天的住宅式静修或一系列连续的每周课程的实验室中。每位领导者成为实验者并收集自己的数据。一些数据是熟悉的；一些是新发现的，并承诺更深入地了解自己并将真实的自我带入领导力。
在过去二十年中，我在营利性和非营利组织担任领导职务时，注意到最具影响力的领导者有一些共同的品质：追求卓越、开放的好奇心、诚信以及对他人的尊重和关怀。我对正念领导力的经验进一步强化了这一观察。参加正念领导力静修的领导者通常是在他们知之甚少的领域迈出信心的一步，然而他们好奇的本性鼓励他们像探索任何其他新领域一样探索正念。静修是高强度的，但领导者愿意努力迎接这种强度。事实上，正念领导力训练的身体和心理挑战与他们追求卓越的信念相吻合。与其成为障碍，它使领导者保持参与。当领导者从无休止的忙碌中暂停下来，开始反思真正处于其真实领导力核心的东西时，训练也会激发他们的诚信和对他人的关心。他们注意到以更清晰、更透明的方式领导的潜力，减少对未来和过去的叙述。
当我与领导者谈论参加静修时，经常有人问我：“你对这种训练对领导者的影响了解多少？”为了回答这个问题，我们在第一次静修中开始收集定性反馈。这个小组由来自通用磨坊的领导者组成，我知道他们有机会接受一些最佳的领导力培训。因此，当我发现最常见的反馈词汇是“变革性的”时，我感到非常惊喜。
为了进一步研究其影响，我们想知道询问特定的领导品质，如战略思维、决策、深度倾听、提高生产力和减少反应是否会有价值。因此在2009年，我们进行了两项研究。由于领导者对训练是否能帮助他们应对压力并不感兴趣，我们没有进行典型的正念研究，即测量生物和心理的压力指标。我们想知道的是训练是否会影响他们领导的效果，令我们欣喜的是答案始终是肯定的，如下所示的数据样本显示。
我们还对参加了为期七周、每周两次小时的Mindful Leadership@Work课程的中层管理人员进行了前后课程调查。我们查看的所有19个类别都显示出统计学上的显著积极变化。此外，我们注意到对项目的兴趣呈病毒式传播：领导者参与项目的同事经常告诉其他人他们注意到的变化，当然领导者自己也谈论他们的经历。
我们在这一工作中的一项关键假设是，如果领导者体现正念领导力，即使团队未受过正念训练，对其组织的影响也会是重大的。例如，如果他们使用前面页面的日历练习，会产生什么样的涟漪效应？如果领导者开始质疑会议的数量，也许更多地委派任务，或者更有意地留出一天中的时间与同事和直接下属联系，会对组织和社区产生什么影响？如果领导者例行有足够的时间问是否有更好的做事方式——更高效、更盈利、更具同情心、更具社会责任感，那又会怎样？
从为期四天半的《通过正念培养领导力》静修开始的工作已展开，包括许多其他正念领导力伞下的内容，包括为期七周的适用于各级组织的课程、年度正念领导者校友静修、《正念领导力》CD以及各种每周、双周和互联网冥想练习支持。
所有这些都是应领导者要求，以支持他们的探索而产生的。领导者带领，所以一旦他们受到正念领导力的触动，他们就有许多想法可以将正念引入他们的组织。因此，正念领导力工作迅速扩展到30多个组织的领导者，因为领导者互相交流他们的经验——尤其是当它们帮助他们在面对变化和不确定性时找到更好的领导方式时。
Cultivating Leadership Presence through Mindfulness
为期4.5天的静修，80名受访者
• 请评估您在以下态度和行为方面的变化程度，这是由于您参与正念（静修和实践）的结果。
报告积极变化的百分比：
93% 花时间反思……为发现/创新留空间
89% 提升倾听……对自己和他人
88% 展现耐心……对自己和他人
80% 更好地做决定……清晰度
Mindful Leadership@Work
为期7周的课程，40多名受访者
• 我能够全神贯注于对话。
前课程：26%，后课程：77%
• 我能够在大多数日子里安排时间优先处理工作。
前课程：17%，后课程：54%
• 我能够注意到注意力被转移并将其重新定向到当下。
前课程：23%，后课程：67%
了解更多，请阅读马图拉诺的Mindful.org博客：关于领导力