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积极领导力

变革管理：积极变革的艺术

变革管理尽管变革对所有现代组织都是必然的，但由于其复杂性和面临的阻力，变革往往失败（Dhiman & Marques, 2020）。

采用以心理学为导向的变革管理方法，考虑积极变革作为科学和艺术的结合可能是解决方案（Woodman, 2014；Abudi, 2017）。

在本文中，我们将探讨变革的本质以及为什么积极变革应该至少部分被视为一种艺术。

我们还将探索积极心理学在满足创造准备度和动力方面的需求，以支持持续成功的变革。

在继续阅读之前，我们觉得您可能会喜欢下载我们的三个免费的积极领导力练习。这些详细的、基于科学的练习将帮助您或他人采用积极领导力实践，并帮助组织蓬勃发展。

本文包含

为什么积极变革是一种艺术？

变革可以在宏观或微观层面发生，影响组织及其员工的工作方式和愿意承担的风险（Dhiman & Marques, 2020）。

重大变革，或转型，被认为是组织文化、业务运营方式、信息技术、流程和程序的显著转变，它可能提供关于可能性的新愿景（Abudi, 2017）。

另一方面，小的变革可能简单到调整支付流程或修改销售手册（Abudi, 2017）。

为什么变革至关重要？

没有变革，组织将无法实现其战略目标，无法成长和繁荣，员工也不会在职业上成长和发展（Abudi, 2017）。

然而，混乱的变革与缺乏战略的组织或为了变革而变革有关。一个善于应对变革的组织认识到变革的需要和常见性，并且通常由员工领导，以确保组织生存并适应市场的需求（Abudi, 2017）。

积极变革作为一种艺术

或许令人惊讶的是，大多数变革举措都失败了，通常是因为组织内部的抵制（Dhiman & Marques, 2020）。

作为回应，现代领导支持积极变革，帮助员工欢迎对自己和组织发展的机会。

虽然科学、理论和研究无疑至关重要，但变革“在很大程度上取决于欣赏和平衡每个领域的科学和艺术”（Woodman, 2014, p. 463）。这里的艺术是指变革管理的实践，但也需要基于想象力、洞察力、技能、领导力甚至勇气的丰富性。

六把领导积极变革的关键 - 罗莎贝斯·莫斯·卡滕

请观看罗莎贝斯·莫斯·卡滕的TEDx演讲，“六把领导积极变革的关键”。

积极组织变革管理的10大好处

积极变革管理有许多好处，包括（Dhiman & Marques, 2020；Atkinson等, 2015）：

  1. 允许组织通过适应不断变化的市场和技术进步来领先于竞争对手。
  2. 支持韧性，以抵御意外挑战。
  3. 鼓励员工的认同感、参与度和士气。
  4. 提供额外的员工和领导力发展机会。
  5. 培养一种支持变革的文化。
  6. 导致效率提高，通过重新评估和改进流程实现。
  7. 团队团结一致，共同努力实现共同目标。
  8. 赋予组织识别和管理内外风险的能力。
  9. 通过提供自主权和所有权的机会来赋权员工。
  10. 确保组织保持相关性和财务可行性。

5个理论、框架与模型

在介绍几个有影响力的变革理论、框架和模型之前，先了解一下积极变革的六个组成部分是有帮助的（Dhiman & Marques, 2020）：

  • 出现 – 相信自己的存在对于成功变革至关重要。
  • 发声 – 发表意见，提问，提出新视角，塑造议程。
  • 仰望 – 保持更高的视野，跳出琐碎细节，同时带来价值。
  • 携手合作 – 在独立的同时进行合作。
  • 永不放弃 – 持久性很重要，但灵活性也同样重要。
  • 提升他人 – 分享荣誉并庆祝成功。

阶段变化理论

接下来，我们转向普罗查斯卡和迪克莱门特（1982年）的阶段变化模型，以了解个人在变革过程中所经历的各个阶段（Dhiman & Marques, 2020；Prochaska & Velicer, 1997）。

  1. 前意向阶段
    员工未能意识到变革的必要性。

领导者应提高员工对问题及其解决方案的认识，同时倾听他们的恐惧。

  1. 意向阶段
    员工不清楚解决方案可能如何使他们受益。

领导者可以分享对他们及其组织的积极影响。

  1. 准备阶段
    员工准备好开始规划变革。

领导者可以支持他们在设定个人目标。

  1. 行动阶段
    员工采取所需的行动。

领导者可以提供必要的支持和资源，并适当地重新构建环境。

  1. 维持阶段
    员工保持新的行为和积极的态度。

领导者继续提供资源、支持和自主权。

第六阶段是终止，有时更像是一个目的地而不是终点（Prochaska & Velicer, 1997）。

柯特勒的八步过程

约翰·柯特勒的八步过程构成了许多成功变革的基础，简要描述如下（Dhiman & Marques, 2020；Cadle等, 2018）。

设定舞台

  1. 创造紧迫感。
  2. 组建强大的联盟，创建指导团队。

决定做什么

  1. 创建变革的愿景和策略。

让它发生

  1. 沟通愿景，支持认同和理解。
  2. 清除障碍，鼓励进一步认同。
  3. 创造短期胜利。
  4. 建立在变革的基础上。

让它持久

  1. 将变革嵌入企业文化或创建新文化。

莱温的变革管理模型

库尔特·莱温（1947）提出了一个三步过程，用于成功实施计划变革，该过程考虑了更软、更行为方面的因素（Cadle等, 2018）。

  1. 解冻
    它涉及让员工为即将发生的变革做好准备，并帮助员工理解变革的重要性。
  2. 过渡
    这是变革发生的阶段，通常涉及不确定性和困惑。旧的方式被取代，但新的方法可能缺乏清晰度。
  3. 冻结
    随着新方法开始稳定，新的平衡得以实现，舒适度恢复到正常水平。员工找到新的稳定点，接受变革。

有人建议，我们不应完全鼓励冻结，因为总有更多的变革即将到来（Cadle等, 2018）。

ADKAR模型

根据ADKAR模型，为了确保变革的成功，我们必须解决以下五个知识共享目标（Prosci, n.d.；MindTools, n.d.）：

  1. 意识（对变革的需求）
    向利益相关者传达变革的需求。
  2. 愿望（参与和支持变革）
    将变革的意识转化为参与的愿望。
  3. 知识（如何变革）
    认识到利益相关者需要做什么才能实现变革。
  4. 能力（能够变革）
    技能训练使项目成功。
  5. 强化（维持变革）
    加强适当的行为以确保项目的持续成功。

SARAH模型

SARAH模型提供了人们在得知即将发生变化时所经历阶段的见解（Cadle等, 2018）。

  • 震惊
    员工可能不了解变革的必要性，并已习惯现有的工作方法。
  • 愤怒
    当他们理解变革意味着什么时，可能会变得愤怒。
  • 拒绝
    他们可能希望拒绝整个变革的想法，宁愿独自一人。
  • 接受
    即使他们还没有准备好拥抱即将到来的变化，但他们开始接受它们。
  • 希望
    他们认识到变革的好处，并看到了希望。

有效的变革管理过程的前提条件

有效的变革管理过程

有效的变革管理过程

为了生存和发展，组织必须采纳一种持续变革管理的文化，在这种文化中，准备涉及以下前提条件（Abudi, 2017；Englund & Bucero, 2019）：

  • 领导者和员工必须理解变革的关键需求，有明确的变革管理定义，并认识到其潜在的好处。
  • 领导者必须在场、承诺并积极领导变革努力。
  • 需要鼓励开放沟通，员工感到心理安全，敢于发言和提问。
  • 需要有清晰、共享的更高愿景，并与组织的目标和价值观相一致，由可行的变革管理计划支持。
  • 必须建立一种伙伴关系和团队合作的文化，而不是孤立和个体主义。
  • 必须共享信用并庆祝成功，以激励初始和持续进展。
  • 组织应具备变革的文化准备度，灵活并适应新的工作方法。
  • 应主动管理风险，作为变革管理策略的一部分。
  • 应识别并计划培训和发展机会，以增强适当的技能。
  • 所有相关利益相关者都必须参与，以确保广泛的支持和认同。

改变心态，改变游戏 - 阿莉亚·克鲁姆

请观看阿莉亚·克鲁姆的热门TEDx演讲“改变心态”，了解如何通过改变看待事物的方式来提高积极结果的可能性。

经过科学验证的4种积极组织变革工具

积极的组织变革推动了连续但不混乱的变革（Abudi, 2017）。

以下四种经过科学验证的工具可以支持这一旅程。

欣赏型探询

欣赏型探询因其关注积极面和已经起作用的内容而成为促进变革的宝贵工具（Hammond, 2013）。

问问自己：

是什么让我走到这一步？
过去的亮点是什么？
我重视什么？
有什么在变化？
我能想象的最好未来是什么样子？
我们需要做些什么才能到达那里？

要进一步了解欣赏型探询，请阅读我们的文章《如何应用欣赏型探询：视觉指南》。

有趣的探究 - 在任何地方尝试 - 罗宾·斯特拉顿-伯克塞尔

观看罗宾·斯特拉顿-伯克塞尔的TED演讲“有趣的探究”，了解欣赏型探询对归属感和其他情感的影响。

正向异端

正向变革可以通过发现积极行为和已经成功的现有工作方法来驱动（Pascale等, 2010）。

四D模型支持积极的组织变革（Pascale等, 2010）。

  • 第一步 – 定义 问题和所需的结果。
  • 第二步 – 确定 普遍做法。
  • 第三步 – 发现 成功的非典型行为。
  • 第四步 – 设计 使用这些学习成果的计划。

我们的文章《正向异端：5个非传统行为力量的例子》提供了指导和现实世界的例子。

解决方案导向方法

虽然解决方案导向方法在治疗中很受欢迎，但它也适用于积极的组织变革（Franklin, 2012）。

SIMPLE模型涉及关注变革的相关要素（Franklin, 2012）。

  • 解决方案，而非问题
  • 在中间，而非个人
  • 利用现有的，而非缺失的
  • 从过去、现在和未来的可能性
  • 语言，简单地说
  • 每个案例都不同；警惕套用理论

我们的两篇文章《什么是解决方案导向疗法：3个关键技巧》和《7个解决方案导向疗法技巧和工作表（+PDF）》提供了进一步的指导。

评估变革准备度

个人和组织并不总是准备好面对他们面临的变化和挑战（Miller & Rollnick, 2013）。

我们可以通过问问题来评估这种准备度，例如（Rinne, 2021）：

当前哪个领域对组织的冲击最大？
哪些部门或团队更准备好或更一致地应对变革？
过去六个月、十二个月和十八个月中哪些领域表现出色？为什么？
哪些类型的变革最具挑战性？

我们的文章《如何评估和改善变革准备度》提供了额外的工具和建议。

个性化资源供您使用 - 做个测试

利用积极心理学克服变革阻力的4种方法

领导者必须认识到并理解各种利益相关者支持或反对变革的原因，其中阻力通常由三个关键态度方面组成（Dhiman & Marques, 2020）：

  • 情感 – 某人对变革的感受
  • 认知 – 某人对变革的想法和感受
  • 行为 – 某人在回应变革时的意图

积极心理学有潜力通过影响所有这三个方面，帮助我们“打开一系列新的可能性，以迎接我们在工作中激流勇进世界中即将面临的挑战”（Kellerman & Seligman, 2023, p. 48）。

培养变革的积极、成长心态

从固定心态转变为成长心态对于拥抱变革和支持心理健康至关重要（Dweck, 2017）。

相信你可以变得更好 - 卡罗尔·德韦克

我们的文章《18个最佳成长心态活动、工作表和问题》提供了宝贵的工具和练习，帮助人们了解如何进入成长区。

工作中的流动和内在动机

敬业的员工对变革的成功至关重要（Csíkszentmihályi, 1990）。

通过创建给他们自主权的工作环境，加快他们的技能提升，确保他们获得有益的反馈，并支持高质量的工作场所关系，我们可以支持他们的内在动机并创造流动的机会（Csíkszentmihályi, 1990；Ryan & Deci, 2018）。

要深入了解如何创造参与感，请阅读我们的文章《正向心理学中的流动：（含10+活动）》，对于具有内在动机的员工，请查看《如何根据科学研究增加内在动机》。

建立积极情绪

工作中的积极情绪扩展了员工的认知和社会资源，增加了创造力和接受新想法的意愿（Seligman, 2011；Kellerman & Seligman, 2023）。

要了解更多关于如何在工作中创造积极的感觉，如喜悦、满足感和希望，请参阅我们的文章《工作中的正向心理学：16个实用技巧》和《积极情绪的扩展与构建理论》。

利用优势

在职业生涯中识别和利用我们的优势可以极大地影响我们的心理健康和表现，并创造有利于成功变革的环境（Rath & Conchie, 2009；Niemiec & McGrath, 2019）。

测试核心优势的两种最流行的方法包括VIA性格优势调查和CliftonStrengths评估。

要更好地了解如何利用优势支持积极变革，请阅读我们的文章《3种最准确的性格优势评估和测试》。

PositivePsychology.com资源

我们有许多资源可供个人及其经理和教练使用，以支持他们度过变革期。

免费资源包括：

  • 工作重构与目的

为了提高参与度和与核心价值观的一致感，使用工作重构与目的。

  • 强大的变革问题

使用这些强大的问题来激发梦想并激励自己去改变。

更广泛的以下工具在订阅Positive Psychology Toolkit©后可用，但在此简要介绍：

  • 自我合同

创建一份自我合同以增加对变革的承诺：

*   第一步 – 确定你想承诺和做的事情。
*   第二步 – 写下你的名字、你的目标和完成的时间。
*   第三步 – 签署声明以正式化这一承诺。
  • 执行意图

人们常常无法实现良好的意图，但以下步骤可以帮助：

*   第一步 – 识别并理解意图的性质。
*   第二步 – 计划何时及如何执行。

以这样的形式写下或大声说出你如何朝着目标行动的陈述：“如果X发生，那么我将做Y。”

如果你正在寻找更多基于科学的方法来帮助他人培养积极的领导技能，请查看这个包含17个经过验证的积极领导力练习的集合17个经过验证的积极领导力练习。这些练习可用于培养领导者所需的技能，以营造积极和韧性的文化。

一条带回家的信息

积极的组织变革管理体现了并拥抱了心理学和科学，同时也认识到其交付的艺术性，通过大胆、富有想象力和创新的沟通和转型实践。

理论和模型可以帮助平衡变革的需求与风险，维护员工和客户的信任，并管理变革的推出和进展，向着明确界定的目标前进。

例如，普罗查斯卡和迪克莱门特（1982）的变革模型帮助我们了解员工经历的阶段；莱温的模型（1947）探索了变革的行为方面；SARAH模型引入了从震惊到乐观的过渡概念。

以积极心理学为主导的方法可以支持积极变革的艺术，帮助改善实践和沟通，并专注于未来的解决方案，而不是陷入过去的失败。

无论你是人力资源顾问、变革经理、领导者还是员工，变革都会影响你。阅读本文中分享的理论、模型和策略，了解如何创造一种支持积极变革结果的心理和物理环境。

我们希望你喜欢这篇文章。别忘了下载我们的三个免费积极领导力练习。

常见问题

什么是积极变革管理？

积极变革管理侧重于以最大化利益和最小化阻力的方式实施组织变革。它涉及使用策略，利用优势并鼓励协作，以实现可持续的变革。

什么是变革管理过程？

变革管理过程包括识别变革的需要、规划、实施策略、有效沟通以及评估结果。像柯特勒的八步过程和莱温的变革管理模型这样的模型指导这些阶段。

为什么变革管理很重要？

变革管理很重要，因为它帮助组织适应新情况，提高效率，增强员工参与度，并在快速变化的环境中保持竞争力。

什么是变革管理计划？

变革管理计划概述了组织将采取的步骤和策略来实施变革。它包括目标、时间表、角色、沟通计划以及解决阻力的方法。

变革管理的示例有哪些？

变革管理的示例包括部门重组、实施新技术以及组织内的文化转变。成功的变革管理涉及清晰的沟通和各级的参与。

参考文献

  • Abudi, G. (2017). _Implementing positive organizational change_: A strategic project management approach. J. Ross.
  • Atkinson, J., Loftus, E., & Jarvis, J. (2015). The art of change making. Leadership Centre. Retrieved January 16, 2024, from https://www.leadershipcentre.org.uk/publication/item/the-art-of-change-making
  • Cadle, J., Paul, D., & Turner, P. (2018). Business analysis techniques: 99 essential tools for Success. BCS, The Chartered Institute for IT.
  • Csíkszentmihályi, M. (1990). Flow: The psychology of optimal experience. HarperCollins.
  • Dhiman, S., & Marques, J. (2020). New horizons in positive leadership and change: A practical guide for workplace transformation. Springer.
  • Dweck, C. S. (2017). Mindset. Robinson.
  • Englund, R. L., & Bucero, A. (2019). The complete project manager: Integrating people, organizational, and technical skills. Berrett-Koehler.
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  • Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2018). Self-determination theory: basic psychological needs in motivation, development, and wellness. Guilford Press.
  • Seligman, M. (2011). Flourish: A new understanding of happiness and wellbeing and how to achieve them. Nicholas Brealey.
  • Woodman, R. W. (2014). The science of organizational change and the art of changing organizations. The Journal of Applied Behavioral Science, 50(4), 463–477.

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