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积极领导力

适应性理论：掌握领导灵活性

权变理论尽管我们大多数人都能识别出伟大的领导者，但很少有人知道成为一个伟大领导者需要什么（Hill 等，2022）。

这并不奇怪。即使是心理学也难以确定一套普遍适用的特质来定义和支持在各种情境和背景下的有效领导（Villoria，2022）。

权变理论（CTL）认识到灵活的领导风格对于应对关键的情境变量和因素的重要性（Fiedler，1967）。

在本文中，我们将介绍权变理论及其对掌握领导灵活性的重要性，并探讨对环境需求保持敏感的重要性。

在继续之前，我们认为您可能喜欢下载我们的三种免费积极领导工具。这些详细且基于科学的工具将帮助您或他人采用积极的领导实践，并帮助组织蓬勃发展。

文章包含以下部分

解析权变理论

组织和企业在最近几十年发生了巨大的变化。

根据《哈佛商业评论》，在这种不断演变的环境中，领导者的角色“不再只是让其他人跟随他们进入未来”，而是邀请他们“与他们共同创造未来”（Hill 等，2022，第8段）。

行为主义理论对于掌握跨多种情况的领导力提供了很少的指导。作为回应，权变理论（CTL）强调了有效的领导者必须应对的情境变量和因素（Villoria，2022）。

权变理论表明，领导风格的有效性取决于情境和背景，而不是一种通用的方法。因此，一个好的领导者必须保持灵活并根据需要调整他们的方法（Villoria，2022；Shenkar & Ellis，2022）。

心理学家弗雷德·爱德华·菲德勒（Fred Edward Fiedler，1967年）的权变理论（CTL）建立在道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor，1960年）关于人类动机和行为的两套对立假设的基础上，即X理论和Y理论（Villoria，2022）。

  • X理论
    这种更传统且广泛持有的关于方向和控制的观点认为，我们大多数人天生不喜欢工作，会在可能的时候避免它。
  • Y理论
    这种理论采取不同的立场，认为工作就像玩耍一样自然，不需要胁迫、控制、贿赂或惩罚（Pearson，2020年）。

根据CTL，这两种理论塑造了领导风格。持有X理论假设的领导者更倾向于采用专制式风格，而那些维持Y理论假设的领导者则更倾向于参与式（Villoria，2022年）。

CTL认为，后者是一种更好、更有效的领导风格，可以针对一系列情境变量而不是基于一组未知的普遍特质来发展（Villoria，2022年）。

总体而言，最有效的领导行为似乎涉及对员工的高度关注、实现目标以及高效完成任务（称为生产；Villoria，2022年）。

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深入研究菲德勒模型

经过数年的研究，弗雷德·菲德勒（Fred Fiedler，1967年）在他的《领导有效性理论》一书中概述了他的权变理论（Miner，2015年）。

菲德勒认识到，每个工作场所的情况都会产生不同的领导风格要求。他确定了三个情境因素，这些因素影响了情况并定义了管理任务（Villoria，2022年）。

  1. 领导者—成员关系
    经理和员工之间的关系如何？
    领导者和团队成员之间牢固的关系被视为积极的，而缺乏信任或冲突被认为是不利的（负面）。
  2. 任务结构
    工作或任务的结构有多清晰？非常明确、完全不明确还是介于两者之间？
    如果工作有明确的说明和具体的指南，则被视为积极的，而模糊和无结构的程序被视为负面的。
  3. 权力
    领导者拥有多少权力？领导者是否拥有高度的资源和决策控制权（积极），或者权威受到限制，依赖于他人或其他资源（负面）？

这些情境变量结合在一起决定了适当的领导风格和情况对领导者的有利程度（Villoria，2022年）。

我们可以根据有利到不利的程度对管理情况进行评分。任务导向的风格更适合极端情况，而关系导向的方法适合中间地带（Villoria，2022年）。

“随着下属成熟度的提高，领导者应开始减少其任务行为，增加关系行为。”

Villoria，2022，第2页

当领导者的团队关系、任务结构和权力地位被识别、理解和行动时，最有可能取得最佳结果（Villoria，2022年）。

4个权变理论在实际应用中的例子

权变领导理论可以在多种不同情况下应用，如以下示例所示（Asana，2024；G.，2018）。

快速增长的技术初创企业

情境：一家技术初创企业在快速成长，并必须迅速扩大运营规模。虽然团队技能很高，但由于环境的快节奏性质，缺乏明确的方向。

领导风格：任务导向，专注于工作的本质而不是人际关系

应用：任务导向的方法有助于组织项目，定义具体任务，使团队能够集中注意力、优先考虑并确保初创企业能够有效地管理其增长。

领导者专注于效率和目标实现，这与初创企业在这个关键阶段对结构和方向的需求相一致。

依靠志愿者的非营利组织

情境：一个非营利组织严重依赖志愿者进行社区服务计划。他们来自不同的背景，不同程度地具有承诺和技能。

领导风格：关系导向

应用：关系导向的领导者在这种环境中取得成功，通过与志愿者建立强大的信任关系来实现。他们专注于人际联系，激励和吸引志愿者，培养合作和奉献精神的团队氛围，从而增强组织为社区服务的能力。

正在经历合并的现有公司

情境：现有的公司正在与另一家公司合并。这个过程复杂，涉及整合各种文化、系统和流程。

领导风格：任务导向

应用：任务导向的领导者定义明确的目标，高效地组织合并过程，并专注于实现具体目标，以有效执行复杂的合并过程。他们的风格确保合并过程中最小化干扰并最大化两家公司之间的协同效应。

为新业务做准备的创意机构

情境：一家创意机构正准备为一个重要新业务机会做推介。团队必须开发创新的想法和引人注目的演示文本来赢得客户。

领导风格：关系导向

应用：关系导向的领导者在这种环境中茁壮成长，通过促进创造性协作的团队环境来实现。他们专注于人际互动和团队动态，鼓励开放沟通和想法共享。他们的目标是使团队能够利用其创造力并开发出获胜的提案。

这四个示例展示了菲德勒CTL的灵活性和适用性，以及为什么匹配领导风格到情境和背景中至关重要。

探索权变领导理论的多样性

在《权变领导理论》一文中，Manuel Villoria（2022年）概述了除了菲德勒模型之外的几种可以视为权变领导的理论模型，包括以下几种：

  • 坦南鲍姆和施密特的领导连续统一体模型（1958年）源于对领导要么处于两个极端之一（专制和民主）的持续批评。该模型表明领导行为出现在连续统一体上，与下属参与决策的程度相关。
  • 赫西-布兰查德模型（1977年）认为领导者的下属成熟度或发展水平对于决定领导风格至关重要。由此产生的四种子领导风格包括：
    • 指导：低成熟度的追随者需要明确的指示和具体的指导。
    • 辅导：中等成熟度的追随者受益于双向沟通，这会增强员工的信心和动力。
    • 支持：能够有效执行任务但不愿意承担责任的追随者对与领导者共享决策反应良好。
    • 授权：高成熟度的追随者准备好承担任务，有能力、有动力并且可以委派。
  • 阿代尔的行为中心领导模型（1973年）认为行为中心的领导者专注于任务或工作的完成，支持和审查执行任务的团队成员，并协调和发展团队。根据任务的本质、背景和时机，投入时间和精力的焦点会上升或下降。

最终，每种模型都强调了影响领导效果的不同因素和变量，适用于各种情境和背景（Villoria，2022年）。

权变模型的常见批评

权变理论的批评

权变理论的批评

虽然CTL模型很受欢迎，但也受到了一些批评，包括（Villoria，2022；Shenkar & Ellis，2022；Miner，2015）：

  1. 较差的普适性
    这些模型通常特定于它们被开发的情境和背景，并且可能不适用于其他地方。​
  2. 复杂性的程度
    它们可能复杂、难以理解，并且在实践中难以应用。​它们的复杂性可能使得管理者难以获得实际指导。
  3. 不足的实证证据
    权变模型基于理论假设而非实证证据。需要更多的研究来验证其有效性并了解其中涉及的许多因素。
  4. 过度强调情境因素
    可能过分强调情境因素，忽视了领导者特质和特征的重要性和相关性。
  5. 缺乏明确的指导方针
    这些模型可能显得模糊且易于解释，使得领导者难以在实践中知道何时、何地以及如何应用它们。

菲德勒本人承认权变领导模型有些像黑箱，这意味着它不会轻易揭示预测行为的原因（Miner，2015）。

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在工作中实施权变原则的7个实用建议

虽然有多种方法可以在工作中实施权变理论原则，但以下实用技巧支持其执行和嵌入（Villoria，2022；Shenkar & Ellis，2022；Miner，2015）。

1. 了解情境变量

领导者必须识别并理解工作环境中的情境变量和结构，包括领导者—成员关系、任务结构和权力程度。

2. 保持适应性和灵活性的领导风格

没有一种最佳的管理方式，因此领导风格必须根据情境变化而变化。​领导者必须灵活且适应性强，根据具体情况和员工的需要调整领导风格。

3. 认识员工成熟度

理解员工的发展水平（成熟度）应决定适当的领导风格。​领导者必须认识到他们的准备程度和能力，以便承担责任，并相应地调整领导风格。

4. 平衡任务和关系导向

领导者应该平衡对完成任务和实现组织目标的关注，同时建立积极的团队成员关系并支持个人成长。

5. 建立合法性和地位

领导者必须传达他们满足他人期望（例如，员工、高级管理层和董事会成员）的能力，同时建立合法性。​重点应放在建立信任、信誉和正面公众形象上。

6. 考虑组织和个人因素

领导者应评估其组织的制度化和权力程度以及其责任程度，并相应调整领导方法。

7. 认识到CTL的局限性

虽然有助于理解和促进积极的领导行为，但没有任何单一理论适用于所有情况。领导者必须不断评估自己的方法并在必要时改变方向。

权变领导理论：其在未来组织中的地位

组织

组织

CTL无疑在领导领域产生了重要影响，并在公共和私营部门中仍然具有价值（Villoria，2022；Miner，2015）。

随着工作场所和商业环境的不断发展，稳健而灵活的领导仍然是组织成功的关键。CTL强调需要考虑情境变量，并量身定制领导方法以适应特定的、经常是动态的背景（Shenkar & Ellis，2022）。

未来，有可能将其与其他领导理论，如变革型领导和仆人领导，结合起来，以满足公共和私营组织的持续需求（Villoria，2022）。

关于CTL在公共管理领域的研究较少。因此，随着对公共部门的独特挑战和需求的认识和理解的增长，可能会有更多的机会。

因此，需要更复杂的模型来改进CTL的实际应用和有效的领导工具，既适用于公共部门也适用于私营部门（Villoria，2022）。

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总结信息

领导力对于每个组织、背景和障碍都是独一无二的。因此，它绝不能是一种一刀切的方法。

没有一套普遍适用的特质来定义理想的领导者。

菲德勒的权变领导理论认识到，在领导角色中保持灵活性的必要性，并与情境变量和因素保持一致。

塑造领导风格的三个情境因素包括领导关系（员工和领导者之间的关系如何）、任务结构（任务的结构如何）和积极权力（领导者拥有的权力程度）。

它们共同塑造了领导风格和情况的有利程度。

尽管存在一些批评，特别是在CTL的普适性、复杂性和缺乏实证证据方面，但这种方法成功地强调了灵活性的重要性，并将领导风格与情境相匹配。

了解CTL对于希望有效支持组织和员工成长与参与的人力资源经理、商业教练和新兴领导者来说至关重要。

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常见问题

什么是权变理论的简单解释？

权变理论认为，领导者风格的有效性取决于情境和背景，而不是一种通用的方法。领导者必须根据特定的情境变量调整自己的方法。

权变理论的重点是什么？

该理论重点在于通过评估各种情境变量来理解并确定最有效的组织策略，从而影响决策和管理实践。

权变理论的三个影响因素是什么

权变理论的三个影响因素是领导者—成员关系、任务结构和领导者拥有的权力程度。

参考文献

  • Adair, J. (1973). 行动中心领导. McGraw-Hill.
  • Asana. (2024年1月26日). 菲德勒的权变理论：为什么领导力不是统一的. https://asana.com/resources/fiedlers-contingency-theory
  • Fiedler, F. (1967). 领导有效性理论. McGraw-Hill.
  • G., Denis. (2018年11月). 菲德勒的权变理论. 专家项目管理. https://expertprogrammanagement.com/2018/11/fiedler-contingency-theory/
  • Hersey, P., & Blanchard, K. (1977). 管理组织行为：利用人力资源. Prentice Hall.
  • Hill, L. A., Tedards, E., Wild, J., & Weber, K. (2022年9月19日). 什么造就了一位伟大的领导者？ 哈佛商业评论. https://hbr.org/2022/09/what-makes-a-great-leader
  • McGregor, D. (1960). 人性的一面. McGraw-Hill.
  • Miner, J. B. (2015). 组织行为4：从理论到实践. 路特里奇.
  • Pearson, G. (2020). 重建实体经济：对抗有组织的钱的破坏. 政策出版社.
  • Shenkar, O., & Ellis, S. (2022). 结构权变理论的兴起与衰落：一种理论的尸检. 管理研究杂志, 59(3), 782–818.
  • Tannenbaum, R., & Schmidt, W. (1958). 如何选择领导模式. 哈佛商业评论, 36(2), 95–101.
  • Villoria, M. (2022). 权变领导理论. In A. Farazmand (Ed.), 全球公共行政、公共政策和治理百科全书. 斯普林格.

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