积极工作场所

使用积极心理学战略性地提高员工参与度

如何积极地提升员工参与度

要对员工产生积极影响，可以考虑在员工生命周期的各个阶段提升员工参与度，从为新加入者提供严格的入职培训，为在职员工提供技能发展机会，到为那些计划离职的人规划未来。

受Chandani等人（2016年）的启发，以下是通过八种解决方案和途径来促进员工参与度的概述。

组织层面的促进

在组织层面上进行晋升表明您关心并重视所有员工。

1. 组织价值观、政策和实践的透明度和沟通

如果缺乏对组织使命、价值观和业务战略的清晰理解，员工可能会感到迷失（Mishra等，2014）。为了获得员工的认可，组织必须与他们分享愿景，并让他们成为成功的一部分。

建议
高级管理层必须明确传达原则和价值观，并将其嵌入所有组织政策和实践中。例如，如果公司价值观中包含善良，那么绩效指标也应评估这一点。

一种实现这一目标的优秀方法是使用欣赏性探究——这是一种合作的、基于优势的方法，用于积极组织行为和组织转型（稍后会详细讨论）。

2. 企业社会责任（CSR）

在一个进步的社会中，企业和组织对其自身的社会责任有所认识。事实上，员工希望知道他们所工作的组织能够为其客户群提供道德和高质量的服务，并且了解其更广泛的社会影响（Glavas, 2016）。

建议
不要进行漂绿、粉饰或其它形式的表面功夫。相反，应公开展示企业的CSR承诺或目标，用数据监控它们，并不断更新它们。

3. 公平对待员工

当组织公平对待员工时，员工参与度和员工福祉都会提高（Rhoades & Eisenberger, 2002）。然而，许多组织仍然深陷于系统性的偏见中，这种偏见会对某些员工造成不公平的影响。

必须消除歧视某些群体的文化、政策和做法，无论这种歧视表现为不平等的薪酬、强制性的办公室工作或不公平的绩效评估。

建议
组织应制定一个解决多样、公平和包容（DEI）的战略。一个雄心勃勃的DEI计划可以帮助来自不同背景的个人感受到被重视和支持。

如果组织没有专门的DEI职位，他们必须考虑聘请顾问来构建他们的DEI战略。

4. 薪酬和福利

公平的薪酬和透明的薪酬结构、奖金和激励措施已被证明能显著提升员工参与度（Vance, 2006）。除了薪酬之外，员工还期望获得高质量的福利，如健康保险、育儿假、灵活工作制、假期和职业发展。

建议
因此，组织应寻求为所有员工提供包容性和前瞻性的福利。重要的是，组织不应提供仅是“附加福利”的好处，而是真正重要的福利，比如公平的育儿假。

5. 员工赋权

当员工感到有权力创新和评估，并且他们的贡献和独特优势得到认可时，他们的工作满意度、表现和参与度就会大幅提高（Albrecht & Andreetta, 2011）。

建议
这意味着组织需要提供一种开放和反馈的文化。实际上，领导者应该以身作则，例如向团队成员提供具体反馈，请求团队成员的反馈，并对负面反馈做出健康的回应。

个体层面的促进

在个体层面上进行晋升表明您关心并重视个别员工。

1. 职业发展和提升技能的机会

当组织投资于员工时，员工的参与度会显著增加（Lartey, 2021）。这意味着组织应积极为员工提供成长的机会。

建议
为所有员工提供个人学习和发展预算，让每个人都能选择自己的方式提升技能，无论是通过培训课程、活动还是网络机会。

另一种有前景的解决方案是为所有员工提供职业辅导和职业指导，帮助他们规划和达成职业目标。

2. 有效的领导力

领导者对员工参与度有着巨大的影响。为团队成员提供支持、鼓励和创新机会的领导者更有可能拥有一个敬业和投入的团队（Soane, 2013）。

建议
领导者必须具备与员工互动所需的适当技能。组织必须为所有领导者，包括高管，提供持续的领导力培训。关于此主题，我们推荐阅读我们的文章《积极领导力》。

3. 绩效评估

当员工使用透明且无偏见的方法进行评估时，这将对参与度产生积极影响（Albrecht et al., 2015）。

在评估过程中，管理者和领导者需要表现出熟练的沟通技巧，明确绩效期望和角色清晰度。此外，还需要花费时间与每位员工一起设定积极的职业目标。

建议
实际上，领导者应力求进行积极沟通，制定SMART目标，并获取该会议的360度反馈。

员工参与度调查有用吗？优缺点

当谈到员工参与度时，单凭观察可能并不总是足够的。

一些细微的参与度下降迹象，如积极情绪耗竭，在快节奏环境中可能会被忽略。这时，员工参与度调查如盖洛普的Q12（1997年）可以提供重要的价值和洞察力。

以下是我们对决定是否使用参与度调查或监测产品时应牢记的一些有用的提示。

优点

• 定量数据可以揭示组织内员工参与度的模式，并允许与全球最佳实践和行业基准进行比较。
• 调查可以在一段时间内重复使用，并显示员工参与度策略和干预措施是否产生了积极影响。
• 有许多流行的产品可以帮助组织跟踪和监测员工参与度，如Culture Amp和Peakon。这些产品可以收集个性化的持续数据。

缺点

• 雇主可能会只依赖调查数据而不再收集任何其他定性数据。这是一个错误。直接与员工交谈可以揭示更多定量数据无法捕捉到的信息。
• 必须谨慎对待所有数据。即使是定量数据也容易受到有偏见的解释。组织必须了解调查数据所显示的内容以及如何利用信息做出积极改变。

鉴于上述优缺点，测量员工参与度的最佳方法是收集调查数据和某种形式的定性数据（例如，访谈）。

3个员工参与度想法和工具

让我们深入探讨一些来自积极心理学的想法、工具和练习，领导者可以使用这些来促进员工参与度。

1. 教练课程

心理资本（PsyCap）是提高参与度的一个很好的方法（Luthans et al., 2007）。雇主和领导者可以使用通常采取教练课程形式的PsyCap干预措施。

这些一至三小时的课程可以帮助员工开发诸如目标设定、问题解决和韧性及乐观训练等隐性知识和技能。

有关如何在工作中应用教练法，请参阅这篇文章：

《职场教练是什么，为什么重要？》

2. 团队建设

友谊和游戏是保持员工参与度和与团队及组织联系的绝佳途径（Stephens et al., 2011）。

玩乐的选择几乎是无穷无尽的，但一些受欢迎的例子包括团队外出日或离线活动，其中可以进行团队建设活动。

对于那些有兴趣了解如何将积极心理学应用于团队协作的人来说，这篇文章非常值得一看：

《团队协作的心理学：高效团队的7个习惯》

Frientorship：解决员工参与问题的方案

在这场有趣且引人入胜的TEDx演讲中，Claudia Williams解释了连接为何对员工参与至关重要。

3. 认可建立

员工认可是许多组织问题的解药。由Gallup（2022a）创建，这里的想法是建立一种认可文化，即员工的工作贡献得到认可。

示例包括每月员工之星和每周表扬团队成员的成功。查看这篇文章关于员工认可的好处：

《职场中的正面强化（附90+示例）》

实施您的员工参与策略

实施员工参与策略并创造积极的组织变革的一种有力方法是应用欣赏性探究（Cooperrider & Whitney, 2000）。

欣赏性探究是一种基于优势的系统方法，旨在进行文化转型。它涉及梦想组织的最佳状态。这种方法通过涉及组织各层级的人员并经历五个D来工作：

1. 定义
   第一阶段定义主要目标，使用的问题是：“我们要调查什么？”
2. 发现
   第二阶段通过使用问题“我们在什么时候最好？”来识别集体的优势。
3. 梦想
   第三阶段旨在想象组织的潜力，使用的问题是：“如果这些卓越时刻成为常态会怎样？”
4. 设计
   第四阶段集中于找出使变革成为现实的方法，使用的问题是：“我们需要做什么才能让它发生？”
5. 交付
   最终阶段是关于实现主要目标的行动计划，使用的问题是：“我们如何开始？”

要有效，欣赏性探究需要整个组织的员工都给予支持。当涉及到员工参与度时，与团队成员合作是绝对关键的。正如我们在下面的部分中看到的那样，让员工参与到决策过程中可以为组织带来非凡的结果。

有关此内容，我们推荐这篇文章关于欣赏性探究工具和练习。

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真实的员工参与案例

员工参与是一种民主方法，其中员工积极参与可能影响其工作生活的决策。例如，一家组织可以创建一个由公司各部门成员组成的DEI委员会，定期开会帮助塑造组织的DEI战略。

下面是员工参与力量的真实世界例子。

Target的复苏

在Brian Cornell于2014年担任CEO之前，美国零售巨头Target一直在走下坡路，经历了多次失误和利润下滑。

Cornell上任后，他决心通过实施进步的文化政策、支持社会正义问题和增强员工参与度来扭转局面。

员工获得了加薪，特别是在医疗保险和福利方面（尤其是医疗福利）的改进，以及提升性的培训项目（如债务自由教育项目）。

倾听和认可员工的价值对Target在过去十年产生了深远的影响，使其成为美国最赚钱的公司之一（Target CEO, 2023）。

X（前身为Twitter）的衰落

新任CEO也可能接管一个组织并将其摧毁，特别是如果他们不重视员工的话。

一个不善待员工的例子来自Elon Musk接管X（前身为Twitter）。在此过程中，Musk从未试图让X的员工参与公司的改革（这是欣赏性探究方法的反面）。

相反，Musk解雇了超过一半的员工（即数千名工人），经常公开解雇挑战他的员工，并辞退处理公司关键领域的员工。自那以后，X的收入和盈利能力持续下降（Dempsey, 2023）。

3本优秀的领导力书籍

领导力书籍数不胜数，很难分辨哪些书对新老领导者最有价值。

以下是三本开创性的书籍，涵盖了领导力的不同方面，这些方面对于在任何组织中建立员工参与文化至关重要。

1. 激进坦诚：如何通过直言不讳达到目的 – Kim Scott

[

](https://www.amazon.com/dp/B09VQ3WS13/)

Kim Scott的《激进坦诚》是一本关于现代领导力的现实主义著作。

这本书基本上是关于如何成为一个好老板以及做这件事有多难。

它为读者提供了多种常识模型和解释，说明如何找到关爱员工与挑战之间的平衡——Scott认为这是成为好领导的关键要素。

在亚马逊上查找这本书。

---

2. 你是谁决定了你的企业文化：如何打造你的商业文化 – Ben Horowitz

[

](https://www.amazon.com/dp/0062871331/)

如果你是一名领导者，正在寻找一本能给你提供打造积极工作文化建议的书，那么Ben Horowitz的这本书是一个不错的选择。

这本书的主要观点是，文化反映了组织及其领导者的价值观。因此，要建立一个伟大的文化，价值观必须成为基石。

Horowitz使用了一系列真实且有趣的领导案例来阐述他的观点，这使读者在整个阅读过程中保持了兴趣。

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---

3. 团队的五大功能障碍：一个领导寓言 – Patrick Lencioni

[

](https://www.amazon.com/dp/8126522747/)

有时领导力书籍可能难以阅读。然而，Patrick Lencioni的这本书却很吸引人且易于消化，因为它被写成了一则寓言。

这本书是关于团队功能障碍及其克服方法的。Lencioni描绘了一个虚构的故事，讲述了一个表现不佳的团队和一位新任CEO如何进入该组织并进行改革。

如果你是一位领导者，这本书非常贴近实际，提供了如何建立有效团队的实际见解。

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来自PositivePsychology.com的积极领导力资源

如果你渴望获得一些积极领导力资源，这些资源可以帮助你在员工和团队成员中创造一个他们可以茁壮成长的空间，那么请继续往下看。下面列出了一系列非常有用的资源，包括文章、练习和工具。

推荐阅读

1. 沟通是积极领导的基础。这篇文章《工作中的积极沟通练习》提供了15个有趣的练习和游戏，用于培养工作场所中的积极沟通技巧。
2. 积极的领导者以同情心领导。这篇文章概述了12种有效的同情心训练练习和活动，这些练习和活动将赋予领导者与团队成员建立高质量关系所需的技能。
3. 积极的领导者应具备自我意识能力，使用乔哈里窗口练习是一个提高沟通能力和更好地理解自己和他人的好方法。

工作表

1. 建立在积极沟通的基础上，这张关于主动倾听的工作表挑战领导者反思他们在与团队成员互动时的倾听技能。它还提供了具体的改进方法。
2. 团队目标设定是一种强大的方式，可以增强团队凝聚力和参与度。这份工作表，《与你的团队共同成长》，是一项有趣的小组练习，用于规划团队的共同愿景和目标。一起设定目标，探索实现目标的现实情况，集思广益制定实现目标的方案，并绘制前进的道路。
3. 对于更多有用的团队建设工作表、工作满意度、工作分析等内容，请查看这份精选的17项基于科学的工作和职业练习。这些练习可用于专业成长，帮助员工实现职业目标。

归家信息

员工参与度是任何成功企业的关键驱动力，然而，组织往往未能实施能够积极促进员工参与度的策略或文化实践。

为了真正为团队和个人带来改变，领导者和企业必须专注于创造一个环境，让员工能够蓬勃发展。

最关键的是，实现这一目标的最令人信服的方法是让员工参与到决策过程中，并让他们成为塑造组织文化未来的合作者。

希望您喜欢阅读这篇文章。别忘了下载我们免费的三项工作与职业辅导练习。

常见问题

什么是员工参与？

员工参与是指个人在可能直接影响其工作的组织决策中的积极参与。

员工参与的意义是什么？

Schaufeli等人（2002年）引用的一个被广泛引用的员工参与定义是，员工参与是一种积极、充实的工作心态，其特征是活力、奉献精神和全神贯注。

询问员工参与度的好问题有哪些？

1. 在哪些方面，你的组织展示了他们对你的价值和工作贡献的认可？
2. 你能描述一次你因为所做的工作而感到精力充沛的经历吗？
3. 当你在做项目或任务时，你在多大程度上体验到了全神贯注的感觉？
4. 你是否觉得你的工作有一个明确的目的？这个愿景是否容易表达并得到认同？
5. 你的公司是如何支持你在个人和职业发展方面的？

何时员工会感到脱离参与？

根据工作需求—资源模型（Demerouti等，2001年），当员工缺乏功能性工作资源（如薪酬、工作保障、职业发展机会、支持、角色清晰度、自主性和决策能力）时，他们会处于主动脱离参与的状态。

参考文献

• Albrecht, S. L., & Andreetta, M. (2011). The influence of empowering leadership, empowerment and engagement on affective commitment and turnover intentions in community health service workers: Test of a model. Leadership in Health Services, 24(3), 228–237.
• Albrecht, S. L., Bakker, A. B., Gruman, J. A., Macey, W. H., & Saks, A. M. (2015). Employee engagement, human resource management practices and competitive advantage: An integrated approach. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, 2(1), 7–35.
• Chandani, A., Mehta, M., Mall, A., & Khokhar, V. (2016). Employee engagement: A review paper on factors affecting employee engagement. Indian Journal of Science and Technology, 9(15), 1–7.
• Cooperrider, D. L., & Whitney, D. (2000). A positive revolution in change: Appreciative inquiry. In R. T. Golembiewski (Ed.), Handbook of organizational behavior (2nd ed., pp. 633–652). Routledge.
• Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands–resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499–512.
• Dempsey, J. (2023, July 17). Twitter loses nearly half advertising revenue since Elon Musk takeover. BBC News. Retrieved August 20, 2023, from https://www.bbc.co.uk/news/business-66217641.
• Gallup. (1997). The Gallup workplace audit (Q12). https://www.gallup.com/q12/.
• Gallup. (2022a). Unleashing the human element at work: Transforming workplaces through recognition report. Retrieved August 20, 2023, from https://www.gallup.com/analytics/472658/workplace-recognition-research.aspx.
• Gallup. (2022b) Employee engagement indicators. Retrieved August 20, 2023, from https://www.gallup.com/394373/indicator-employee-engagement.aspx.
• Glavas, A. (2016). Corporate social responsibility and employee engagement: Enabling employees to employ more of their whole selves at work. Frontiers in Psychology, 796.
• Lartey, F. M. (2021). Impact of career planning, employee autonomy, and manager recognition on employee engagement. Journal of Human Resource and Sustainability Studies, 9(2), 135–159.
• Luthans, F., Youssef, C. M., & Avolio, B. J. (2007). Psychological capital: Investing and developing positive organizational behavior. Positive Organizational Behavior, 1(2), 9–24.
• Mishra, K., Boynton, L., & Mishra, A. (2014). Driving employee engagement: The expanded role of internal communications. International Journal of Business Communication, 51(2), 183–202.
• Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology, 87, 698–714.
• Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V., & Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71–92.
• Soane, E. (2013). Leadership and employee engagement. In C. Truss, K. Alfes, R. Delbridge, A. Shantz, & E. Soane (Eds.), Employee engagement in theory and practice (pp. 163–176). Routledge.
• Stephens, J. P., Heaphy, E., & Dutton, J. E. (2012). High-quality connections, In. K. S. Cameron & G. M. Spreitzer (Eds.), The Oxford handbook of positive organizational scholarship (pp. 385–399). Oxford University Press.
• Target CEO: DEI has fueled much of our growth over the last 9 years. (2023, May 17). Fortune. Retrieved August 20, 2023, from https://fortune.com/2023/05/17/target-ceo-brian-cornell-interview-diversity-equity-inclusion/.
• Vance, R. J. (2006). Employee engagement and commitment. SHRM Foundation.

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