动机与目标

改善工作动机的科学

工作场所动机的科学

2020年1月14日 由 Beata Souders, MSc., PsyD候选人

科学审查人 Maike Neuhaus Ph.D.

所有的动机都来自内心，无论是通过奖励触发，还是通过增强自我形象的努力，或是出于对活动本身的内在兴趣，这种兴趣让我们在没有其他回报的情况下享受这些活动。

管理、领导和人力资源专业人士面临的组织成员动机问题可能相当艰巨。

为成员提供有意义、吸引人的工作的组织不仅有助于其利润增长，还能在其组织文化和员工个人生活中创造一种活力和满足感的共鸣。

“一个组织学习并迅速将学习转化为行动的能力是终极竞争优势。”

杰克·韦尔奇

在工作环境中，动机的理解可以应用于提高员工生产力和满意度；帮助设定个人和组织目标；将压力放在背景中；以及构建工作，以提供最佳水平的挑战、控制、多样性和协作。

本文旨在阐明工作场所的动机，并提出最近在组织行为研究中的发现，这些发现被证明对改善动机和工作生活的实践有积极贡献。

目录

• 工作场所动机
• 组织行为中的动机理论
• 员工动机策略
• 动机与工作表现
• 领导力与动机
• 动机与良好商业
• 收尾信息
• 参考文献

工作场所动机

传统上，工作场所的动机被认为是以补偿、福利、津贴、奖项或职业晋升等外在奖励的形式存在的。

随着知识经济的迅速发展，动机需要超越“胡萝卜加大棒”的方法。研究表明，创新和创造力——这对于产生新想法和提高生产率至关重要——往往会在引入外在奖励时受到抑制。

丹尼尔·平克（2011）解释了外部奖励的棘手方面，并认为它们像药物一样，需要更频繁的剂量。奖励往往会发出信号，表明这项活动是不受欢迎的。

有趣且具有挑战性的活动往往本身就是一种奖励。奖励往往集中注意力，只有在增强完成内在价值活动的能力时才有效。外在动机最适合用于激励员工执行例行和重复的任务，但对创造性任务可能有害。

预期奖励也会损害判断并导致寻求风险的行为，因为它激活了多巴胺。当我们追求奖励时，往往不会注意到周边和长期的解决方案。研究表明，当追逐奖励时，人们常常会选择捷径，因为上瘾行为是短期关注的，一些人可能会选择快速取胜。

平克（2011）警告说，伟大与近视是不相容的，奖励的七大致命缺陷很快就会出现。他发现，预期奖励通常会产生不良后果，并倾向于：

• 熄灭内在动机
• 减少绩效
• 鼓励作弊
• 减少创造力
• 挤压良好的行为
• 变得上瘾
• 培养短视思维

平克（2011）建议我们只应奖励常规任务以提升动机，并提供理由，承认有些活动很无聊，并允许人们以自己的方式完成任务。当我们增加工作中的多样性和掌握机会时，我们就增加了动机。

只有在任务完成后，才应给予奖励，最好是作为一种惊喜，奖励频率要多样化，交替使用实物奖励和表扬。提供信息和有意义的具体反馈关于努力（而不是个人），而不是物质奖励，也被发现更有效地增加动机（平克，2011）。

组织行为中的动机理论

在众多动机理论中，有一些是专门针对工作场所生产力的。

这些理论塑造了我们对组织行为的理解，也影响了我们对员工动机的方法。我们讨论了一些在组织行为中最常应用的动机理论。

赫兹伯格的双因素理论

弗雷德里克·赫兹伯格（1959）的双因素理论，又称动机-保健理论，是通过对200名会计师和工程师进行研究得出的结果。赫兹伯格（1959）得出结论，影响员工动机和对工作的满意程度有两个主要因素：

• 动机因素，能够激励员工更加努力地工作，并带来在职满意度的增加，包括更高水平的参与感和对工作的享受，感受到认可，以及职业生涯的进步。
• 保健因素，如果缺乏这些因素，可能导致不满和缺乏动机，如适当的薪酬、有效的公司政策、全面的福利，或者与经理和同事的良好关系。

赫兹伯格（1959）认为，虽然动机因素和保健因素都影响动机，但它们似乎是完全独立运作的。他认为，动机因素会增加员工的满意度和动机，但这些因素的缺失并不一定会导致不满。同样，保健因素的存在并不一定增加满意度和动机，但它们的缺失会导致不满增加。他的理论在蓝领行业之外，尤其是在年轻一代中，是否仍然适用，这一点是有争议的，他们可能正在寻找有意义的工作和成长。

马斯洛的需求层次理论

亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论提出，员工沿着从基本生理需求到更高层次的心理需求（如成长和自我实现）的连续过程变得有动机。这一层次最初被构想为五个层级：

• 生理需求，必须满足才能生存，例如食物、水和住所。
• 安全需求，包括人身安全、财务安全、健康和福祉。
• 归属需求，包括友谊、人际关系和家庭。
• 尊重需求，包括对自己有信心和得到他人的尊重的感觉。
• 自我实现需求，定义了我们实现自己所有可能实现的目标，实现个人潜力的愿望。

根据需求层次理论，我们必须身体健康、安全、有稳定的人际关系和自信，才能达到实现个人潜力的目标。

有关其他需求理论及其重要性的详细讨论，请参阅我们的文章《如何激励》。

霍桑效应

霍桑效应是以西方电气公司在芝加哥霍桑工厂进行的一系列关于物理条件对生产力影响的社会实验命名的，在20世纪20年代和30年代。亨利·兰兹伯格（1958）首次描述了这一现象，他在观察过程中注意到，有些人倾向于在研究人员观察他们时更加努力地工作和表现更好。

尽管在整个实验过程中改变了多种物理条件，包括照明、工作时间和休息时间，但员工生产力的显著增加更多地归因于研究人员的关注，而非物理变化本身。

今天，霍桑效应最好理解为强调提供员工具体和有意义反馈和认可的价值。它与完全自治和专注于业绩和成果而不管理员工的结果仅工作环境相矛盾。

期望理论

期望理论认为，我们根据行为结果的预期来激励自己，并基于这种预期做出决策。例如，如果员工被告知将获得加薪，那么他们比仅仅假设可能获得加薪时更有可能努力工作。

期望理论认为，三个要素影响我们的行为选择：

• 期望是我们相信努力将导致我们希望实现的目标，这是基于过去的经历，并受我们的自信心和对目标难度的预期的影响。
• 工具性是我们相信如果达到绩效预期，我们会得到奖励。
• 效价是我们对奖励的重视程度。

根据期望理论，当我们相信通过实现可实现且有价值的既定目标可以获得所期望的奖励时，我们最具有动机；而当我们对奖励不感兴趣或不认为我们的努力会导致奖励时，我们最缺乏动机。

三维归因理论

归因理论解释了我们如何将自己的行为和他人的行为赋予意义，以及这些归因的特征如何影响未来的动机。

伯纳德·维纳的三维归因理论提出，特定归因的性质，比如运气不好或不够努力，不如这些归因的特征重要，这些特征是由个体感知和体验的。根据维纳的说法，归因的三个主要特征可以影响我们未来的行为：

• 稳定性与普遍性和持久性相关；例如，员工认为项目失败是因为缺乏支持或能力不足，这是一个稳定的因素。如果由于生病或暂时的资源短缺导致表现不佳，则是一个不稳定的因素。

“成功没有秘密。它是准备、努力工作和从失败中学习的结果。”

科林·鲍威尔

根据维纳的观点，成功的稳定归因可以通过先前的积极经验来告知，例如按时完成项目，这可以导致对未来成功的积极预期和更高的动机。相反，反复未能按时完成任务可能导致稳定归因，表现为感到无力和对未来持消极预期。

• 控制点描述事件是由内部因素还是外部因素引起的。例如，如果员工认为项目失败是由于自身的原因，比如缺乏技能或完成挑战的能力，他们可能在未来缺乏动机。如果他们认为外部因素造成了问题，比如不切实际的时间表或人员短缺，他们可能不会经历类似的动机下降。

• 可控性定义了情况是否可控或可以避免。如果员工认为他们可以做得更好，那么他们在未来可能会比那些认为是外界因素导致了这种情况的人更缺乏动机。

X理论和Y理论

道格拉斯·麦格雷戈提出了两种描述员工动机的理论：X理论和Y理论。这两种观点对管理有着截然不同的含义。

他将领导者分为两类：一类认为大多数员工逃避工作和不喜欢承担责任（X理论管理者）；另一类则认为大多数员工喜欢工作并愿意在工作场所中承担责任（Y理论管理者）。

为了激励X理论的员工，公司需要通过强制执行规则和实施惩罚来推动和控制员工。

Y理论的员工则被认为是自愿参与工作的。他们是自我激励的，并能自我管理，领导的责任是创造一个支持性的环境，并开发机会让员工承担更多的责任并展示创造力。

X理论在很大程度上受到了内在动机和基本心理需求满足在有效员工动机中的作用的影响。

Z理论

以X理论和Y理论为基础，Z理论是由威廉·奥奇博士开发的。该理论结合了美国和日本的管理理念，侧重于长期就业保障、共识决策、缓慢的评估和晋升程序，以及在团队背景下个人责任。

它的崇高目标包括通过提供终身就业来增加员工对公司忠诚度，关注员工的健康，鼓励团队合作和社会互动以激励员工。

员工动机策略

这些众多理论对如何激励员工产生了若干启示。这些观点因领导层对动机的看法而异，以及这些看法是如何逐步融入实践、政策和文化的。这些方法的有效性进一步取决于是否考虑了个人对动机的偏好。然而，各种动机理论可以指导我们关注组织行为中可能需要干预的方面。

例如，赫茨伯格的双因素理论暗示，为了拥有最快乐和最有生产力的员工队伍，公司需要同时改善激励因素和卫生因素。

该理论表明，为了帮助激励员工，公司必须确保每个人都感到被欣赏和支持，并获得大量具体和有意义的反馈，了解他们如何成长和职业发展。

为了防止工作不满，公司必须确保解决卫生因素，如提供最好的工作条件、公平的薪酬和良好的人际关系。

另一方面，马斯洛的需求层次理论可用于转变一家在抽象的自我实现概念上挣扎的企业，管理层往往过于关注较低层次的需求。乔·康利，酒店连锁品牌“欢乐生活”的创始人和爱彼迎的酒店负责人，找到了一种解决这一难题的方法，在一次员工退修会上帮助员工理解他们的角色的意义。

在一项活动中，他要求清洁组的员工用反映他们正在做的事情的本质和目的的名称来描述自己和他们的工作职责。他们给出的名字有“宁静姐妹”、“杂物清除者”和“和平之心警察”。

这些称谓提供了有意义的理由，让他们不仅仅是在打扫房间，而是“为远在他乡旅行的人创造一个安全和保护的空间”（帕蒂森，2010）。通过向他们展示工作的价值，康利使员工感到受到尊重并更有动力去努力工作。

霍桑效应的研究和韦纳的三维归因理论对提供和征求定期反馈和表扬有影响。通过识别员工的努力并提供具体和建设性的反馈，可以防止员工将其失败归咎于自身缺乏技能。

表扬员工的进步或使用正确的方法，即使最终结果没有实现，也可以鼓励他们将挫折视为学习的机会。这可以培养一种心理安全感的环境，进一步促使人们认为成功是通过使用不同的策略和设定可实现的目标而可控的。

X理论、Y理论和Z理论表明，建立蓬勃发展的组织最有效的方式之一是制定能够建立自主性、胜任力和归属感的组织实践。这些实践包括提供决策权、广泛分享信息、最小化不文明行为的发生，并提供绩效反馈。

被告诉做什么不是谈判的有效方式。在工作中拥有自主权可以激发活力和成长，创造一个员工更有可能在被授权做出影响其工作决策的环境中茁壮成长的环境。

反馈满足了胜任力的心理需求。当别人重视我们的工作时，我们往往会更欣赏它并更加努力工作。特别是双向、开放、频繁和引导性的反馈创造了学习的机会。

频繁和具体的反馈可以帮助人们了解自己在技能、能力和表现方面的地位，并产生胜任力和繁荣的感觉。即时、具体和公开的表扬应该集中在努力和行为上，而不是特质上，是最有效的。积极的反馈激励员工追求自己的全部潜力。

视频

停止试图激励你的员工——凯莉·戈耶特

其他工作场所动机的方法包括那些注重意义和强调创建积极工作环境的方法。

有意义的工作越来越被视为动机的基石。在许多情况下，倦怠并不是因为工作太多，而是因为缺乏意义。多年来，研究人员已经认识到任务重要性和影响他人福祉的工作的激励潜力。

很多时候，员工所做的工作确实有影响，但他们从未有机会见到或遇到受影响的人。亚当·格兰特（2013）的研究讲述了长期目标对他人有益的力量，并展示了如何利用意义来激励那些不太可能攀登阶梯的人，通过拓宽视角使工作变得有意义。

创建一个乐观、积极的工作环境也可以在增加员工动机方面发挥重要作用，可以通过以下方式实现：

• 鼓励团队合作和分享想法
• 提供工具和知识以良好地完成工作
• 在问题出现时消除冲突
• 在适当的时候给予员工独立工作的自由
• 帮助员工建立职业目标和目标，并将这些目标与个人的自尊心相结合
• 明确因果关系，通过建立目标及其奖励来做到这一点
• 当员工达到重要里程碑时给予鼓励
• 庆祝员工成就和团队成就，同时避免将一个员工的成就与另一个员工的成就进行比较
• 提供利润分享计划和集体目标设定及团队合作
• 通过定期员工满意度调查征求员工意见
• 通过提供学费报销和鼓励员工追求额外教育、参加行业组织、技能研讨会和研讨会来促进专业发展
• 通过好奇心激励，创建一个刺激员工兴趣的学习环境
• 利用合作和竞争作为激励手段，根据个人偏好

有时，经验不足的领导者会假设激励一个员工的因素，或领导者本人的因素，会激励其他人。有些人会犯下将负面因素引入工作场所的错误，例如惩罚错误或频繁批评，但负面强化很少起作用，反而经常适得其反。

重要的是要记住，动机是个体化的，任何单一策略的成功程度都不会成为最有效地激励所有员工的方法。

动机与工作表现

有许多积极心理学干预措施可以在工作场所用于改善重要的结果，如减少工作压力和增加动机、工作投入和工作表现。近年来进行了许多实证研究来验证这些干预措施的效果。

心理资本干预措施

心理资本干预措施与一系列工作结果相关，包括改进的工作表现、参与度和组织公民行为（Avey, 2014; Luthans & Youssef-Morgan 2017）。心理资本是指一种可塑的、开放发展的心理状态，由四个主要组成部分组成：

• 自我效能和在具有挑战性的工作任务上的成功信心
• 乐观和对未来职业或公司的积极归因
• 希望和在面对障碍时重新规划工作目标
• 工作场所的复原力，在不利情况下反弹

工作重塑干预措施

工作重塑干预措施——员工设计和控制工作特征以创造与个人需求、能力和优势的最佳契合——可以提高绩效和更大的工作投入（Bakker, Tims, & Derks, 2012; van Wingerden, Bakker, & Derks, 2016）。

工作重塑的概念源于工作需求-资源理论，表明员工动机、投入和表现可以通过以下实践受到影响（Bakker等，2012）：

• 尝试改变社会工作资源，如反馈和辅导
• 结构性工作资源，如工作发展机会
• 挑战性的工作需求，如减少工作量和创建新项目

工作重塑是一种由员工主动发起的、积极的过程，通过改变工作任务的元素来优化工作需求和个人需求、能力和优势之间的契合（Wrzesniewski & Dutton, 2001）。

领导力与动机

各种类型的领导者都可以极大地增加员工在工作中的动机和参与度。

今天的动机研究表明，只要管理者鼓励更大的参与、动机和生产力，同时认识到休息和工作恢复的重要性，参与往往是积极行为的重要推动力。

增加工作投入的一个关键因素是心理安全感（Kahn, 1990）。心理安全感使员工能够在工作中展现真实的自我，而不必担心负面后果影响自我形象、地位或职业（Edmondson, 1999）。

当员工感知到心理安全感时，他们就不大可能被恐惧所分心，恐惧源自对管理者的担忧。同事们的负面看法会引发这种恐惧。

处理恐惧也需要大量的情绪调节（Barsade, Brief, & Spataro, 2003），这会分散我们全身心投入工作所需的能量。心理安全感的存在减少了这种干扰，使员工能够集中精力和全神贯注于工作任务。

有效的结构性特征，如教练式领导和上下文支持，是一些管理者可以采取的建立心理安全感的方式（Hackman, 1987）。领导者的言行可以显著影响员工的行为，并导致更大的信任（Tyler & Lind, 1992）。

支持性、教练导向和非防御性的回应员工的问题和疑虑，可以提高安全感感，并确保心理资本的存在。

增加工作投入和动机的另一个重要因素是员工的工作需求和资源之间的平衡。

工作需求可能来源于时间压力、身体需求、高优先级任务和轮班工作，不一定都是有害的。高工作需求和高资源都可以增加投入，但重要的是员工感知到两者是平衡的，并有足够的资源来应对工作需求（Crawford, LePine, & Rich, 2010）。

挑战性需求可以非常激励人，激励员工实现目标并刺激个人成长。然而，它们也要求员工更加专注和投入，并将更多精力投入到工作中（Bakker & Demerouti, 2014）。

不幸的是，当员工认为自己没有足够的控制力来应对这些挑战性需求时，同样的高需求会被体验为非常耗尽（Karasek, 1979）。

这种控制感可以通过足够的资源如管理和同事的支持来增加，并且就像心理安全感一样，可以确保员工不会受到妨碍注意力、投入和精力的干扰。

工作需求-资源职业压力模型表明，迫使员工专注和投入的工作需求如果没有足够的资源支持，可能会消耗能量。这显示了足够的资源如何使员工保持积极的投入水平，从而避免最终导致士气低落或倦怠（Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001）。

最后但同样重要的是，增加工作投入的关键因素之一涉及核心自我评价和自我概念（Judge & Bono, 2001）。效能、自尊、控制点、身份和感知的社会影响可能是个人心理可用性的关键驱动因素，体现在注意力、投入和精力指向工作的程度。

自尊和效能感可以通过提高员工对自己能力的一般信心来增强，这反过来有助于让他们对自己的能力感到安全，从而更加有动机和投入工作（Crawford et al., 2010）。

特别是社会影响，在员工越来越多地寻求有意义工作的趋势中变得日益重要。哈佛商学院的25位毕业生创建了MBA誓言，承诺以正直和道德引领职业生涯：

MBA誓言

“作为一名商业领袖，我认识到我在社会中的角色。

我的目的是领导人们管理和创造价值，这是单一个人无法独自创造的。

我的决定会影响企业内外个人的福祉，今天和明天。因此，我承诺：

• 我将以忠诚和关怀管理企业，不会以牺牲企业或社会为代价来推进个人利益。
• 我将理解和遵守管理我行为和企业行为的所有法律和合同。
• 我将避免腐败、不公平竞争或对企业有害的商业行为。
• 我将保护受企业影响的所有人的基本人权，并反对歧视和剥削。
• 我将保护后代提高生活水平和享受健康地球的权利。
• 我将准确和诚实地报告企业的业绩和风险。
• 我将投资于开发自己和他人，帮助管理职业继续进步并创造可持续和包容性繁荣。

本着诚信行事，激发信任和尊敬，我认识到我的行为必须为我服务的人树立榜样。我将对自己和他人负责，确保遵守这些标准。我自由地、光荣地做出此誓言。”

工作重塑的组成部分

工作重塑是个性化工作以更好地与自己的优势、价值观和兴趣对齐的过程（Tims & Bakker, 2010）。

任何级别的任何工作都可以进行重塑，精心设计的工作提供了更多的自主性、更深层次的投入和更好的整体幸福感。

工作重塑有三种类型：

• 任务重塑涉及添加或删除任务，花费更多或更少时间在某些任务上，或将任务重新设计以更好地与其核心优势对齐（Berg et al., 2013）。
• 关系重塑包括建立、重构和适应关系，以培养有意义的关系（Berg et al., 2013）。
• 认知重塑定义了我们如何思考工作，包括我们如何感知任务及其背后的意义。

如果您希望指导他人踏上独特的重塑之旅，我们的《工作重塑手册》（PDF）提供了一套现成的7节辅导课程。

动机与良好商业

在正确的环境下，积极的机构可以促进积极的特质，从而为员工带来积极的主观体验。

亲社会动机是工作中的许多个人和集体成就的重要驱动力。

当与内在动机相结合时，它是一个重要的预测指标，可以预测毅力、表现和生产力。亲社会动机还表明，当与印象管理动机相结合时，亲社会动机更倾向于表现出更强的亲和公民行为，并且当管理者被认为是可信时，亲社会动机是更强的绩效预测指标（Ciulla, 2000）。

在日常工作中，大多数工作无法满足改善世界的大订单，但在工作中，特定时刻具有意义，因为你做出了有价值的贡献，或者你能够真正帮助某人。

J.B. Ciulla

研究表明，亲社会动机可以增强内在动机员工的创造力，提高核心自我评估员工的表现，以及提高积极员工的绩效评估。这些心理机制是将任务意义放在首位、鼓励换位思考和培养预期内疚和感激之情的社会情感的结果（Ciulla, 2000）。

有人认为，那些产品和服务有助于人类成长的企业是良好商业的典范（Csíkszentmihályi, 2004）。具有灵魂的企业是那些员工体验到深度投入并在其中发展更复杂性的独特环境。在这种环境中，员工获得了展示自己最佳一面的机会。作为回报，他们的组织收获了更高的生产力和更低的流失率，以及更高的利润、客户满意度和工作场所安全。最重要的是，无论员工的参与度、投入度或对工作的伸展程度如何，都会对工作中的幸福感产生影响（Csíkszentmihályi, 2004）。

收尾信息

丹尼尔·平克（2011）认为，当谈到动机时，管理是问题所在，而不是解决方案，因为它代表了过时的动机观念。他声称，即使是那些被认为能够赋予员工自主权和提供灵活性的最复杂的管理形式，也不过是文明形式的控制。

他举了一个例子，即那些被称为结果导向工作环境（ROWEs）的公司，允许所有员工在完成工作的情况下随时随地工作。

重视结果而不是出勤时间可以改变成功员工的文化定义，挑战长时间工作和随时待命象征着承诺的观念（Kelly, Moen, & Tranby, 2011）。

研究表明，ROWEs可以增加员工对其工作时间的控制；改善工作与生活的融合；积极影响员工的睡眠时间、能量水平、自我报告的健康状况和锻炼；并减少烟草和酒精的使用（Moen, Kelly, & Lam, 2013; Moen, Kelly, Tranby, & Huang, 2011）。

也许这种解决方案听起来过于激进，许多传统的办公环境尚未准备好进行如此巨大的变革。然而，很难忽视越来越多的证据，这些证据表明提供自主权、成长机会和追求意义的工作环境对我们的健康、灵魂和社会都有好处。

请留下您对这个话题的想法。

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参考资料

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