聚观点

积极工作场所

什么是工作重塑？（包括5个示例和练习）

您理想的工作日是什么样的？您如何描述您目前的工作？是“又是一天又是一美元”？或许“感谢上帝今天是星期五”？或者，它更像是“我喜欢我所做的”！

如果您的情况属于前两种，您并不孤单。压力和倦怠是幸福感文献中非常流行的话题，尤其是在竞争加剧带来的新挑战面前。

会议、通勤、电子邮件等等可能都会影响我们，并让我们怀疑自己是否得到了足够的报酬来应对这一切。为了生活而工作并不是理想状态，但仅仅为了生存而工作也不是一个有吸引力的概念。

因此，找到并创造更多意义和快乐的想法是非常吸引人的。但是我们如何去做呢？在本文中，我们将探讨工作重塑的方法及其背后的“为什么”。

在继续之前，我们想让您免费下载我们的三项职业辅导练习。这些详细的、基于科学的练习将帮助您或您的客户识别职业发展的机会，并创建更有意义的职业生涯。

什么是工作重塑？（含定义）

一周中，我们大多数人会在工作中度过一半的清醒时间。而且我们中的许多人都认为这是一种挣扎，或者至少是一种无聊，期待着周末，那时我们可以做更有价值的事情。但是，如果您的工作本身是有价值的呢？如果它是有意义的，让您满意，并且通过它，您可以成为更大事业的一部分？

工作重塑的“为什么”

工作重塑是指员工主动采取行动，重新设计他们的工作内容，本质上是改变任务、关系和对工作的感知（Berg等，2007）。其主要前提是，我们可以通过改变我们所做的内容和“整个点”的方式，保持在相同的角色中，从而获得更多的意义。通过本文将介绍的技术和方法，我们可以“塑造”出一份自己喜欢的工作。这样，我们仍然可以满足并超越我们的功能，但同时与我们的优势、动机和激情更加一致（Wrzesniewski等，2010）。毫不奇怪，这种方法与更好的表现（Caldwell & O’Reilly，1990）、内在动机和员工参与度（Halbesleben，2010；Dubbelt等，2019）有关联。

工作重塑的定义

从某种意义上说，工作重塑是：

“一种由员工发起的方法，使员工能够通过调整现有的工作需求和资源，以适应个人需要的方式重塑自己的工作环境。”

(Tims & Bakker，2010)

然而，真正伟大的组织发展总是始于“为什么”，因此这里还有一个定义：

工作重塑是当员工感到有必要改变工作时所使用的一种主动性行为。

(Petrou等，2012)

三种关键类型的工作重塑

那么我们如何开始呢？根据首次引入该概念的艾米·沃泽斯基教授的说法，这里有三种可能的方式。这三种方式分别是任务重塑、关系重塑和/或认知重塑，它们描述了员工可以使用的“行为”，以实现缺乏的岗位-人匹配（Wrzesniewski & Dutton，2001；Tims & Bakker，2010）。

任务重塑：改变职责

任务重塑可能是在该方法中最常被讨论的部分，也许是因为工作重塑通常被视为一种积极的“塑造”或“塑造”角色。它可能涉及添加或删除正式工作描述中列出的责任（Berg等，2013）。

例如，一名厨师可能会不仅仅是上菜，而是创造出能提升顾客用餐体验的精美盘子。再比如，一位巴士司机可能会决定给游客提供沿途的观光建议。

这种类型的重塑也可能（或替代地）涉及改变某些责任的本质，或将不同比例的时间分配到您当前正在做的事情上。正如我们在一些示例中看到的那样，这并不一定会影响您被雇佣去做的工作的质量和影响。

关系重塑：改变互动

这是人们如何重塑与他人互动的方式。换句话说，关系重塑可以涉及改变我们与谁在不同的任务上合作，以及我们定期与之交流和互动的人（Berg等，2013）。市场营销经理可能会与公司的应用程序设计师一起进行头脑风暴，了解用户界面，从而解锁创意收益，同时建立关系。

认知重塑：改变思维方式

第三种重塑方式是认知重塑，即人们如何改变对自己正在做的事情的心态（Tims & Bakker，2010）。通过改变对我们的工作视角，我们可以找到或创造更多关于可能被视为“忙碌工作”的意义。例如，从某种意义上讲，更换酒店床单可能不仅仅是为了清洁，而是为了让旅行者的旅程更舒适和难忘。

通过一个、两个或所有上述方式，工作重塑的支持者认为，我们可以重新定义、重新想象，并从中获得更多意义。

工作设计与工作重塑

如果您对组织心理学感兴趣，您可能想知道工作设计和工作重塑之间的区别。确实存在相似之处，特别是在“任务重塑”方面，因为工作设计涉及工作相关过程、职能和任务的系统性组织（Garg & Rastogi，2006）。

任务重塑和工作设计都可能涉及任务修订，在此过程中会添加或删除职责，以改变您的角色本质。这两种方法都源于这样的前提：工作维度可以影响我们感受到的意义、成长、内在动机和工作满意度（Hackman & Oldham，1976；1980）。

即使是在工作特征模型下进行的工作分享也可以在某种程度上被视为一种关系重塑，但在大多数情况下，工作设计被视为一种自上而下的组织方法，在此过程中，工人通常是被动的（Makul等，2013；Miller，2015）。

相比之下，工作重塑将变革的责任放在员工手中。工人们是主动的，这种方法首先和最重要的是提高他们的幸福感（Wrzesniewski & Dutton，2001；Tims等，2013）。可以说，这为组织甚至员工自身带来了潜在的缺点——我们将在本文中讨论这些限制。

工作重塑模型一览

公平地说，不止有一个工作重塑模型。事实上，至少有两个重要的框架正在不断发展和完善，因为我们对整个学科有了更多的了解。这些是工作需求-资源（JD-R）模型和工作重塑模型。

首先，我们知道，一种积极的方法是工作重塑的一个重要前提。但是，我们需要什么来提高成功的几率？从理论角度来看，我们需要对工作需求和资源有所了解，而JD-R模型在这方面非常有用。

工作需求-资源（JD-R）模型

Bakker和Demerouti的（2007）JD-R模型是关于工作特征的。简而言之，它将我们所有的工作特征——心理的、身体的、组织的和社会的——视为需求或资源。

工作需求要求我们付出身体或心理的努力或技能；它们“消耗”我们一些东西。情绪压力和其他是常见的工作需求，当它们变得极端时，会导致成本，如压力、倦怠和其他压力源（Bakker等，2003；Bakker & Demerouti，2008）。
工作资源帮助我们完成工作目标，我们可以利用这些促进者来抵消工作需求可能产生的潜在负面影响。它们可以由组织提供，也可以是个人的，分别称为工作场所资源或个人资源。前者包括职业前景、培训和自主权，后者包括乐观和自我效能（Bakker & Demerouti，2008）。

从积极心理学的角度来看待工作重塑时，我们关注的是如何培养或促进积极情绪。根据JD-R模型，我们可以通过以下两种方式做到这一点：

首先，通过增加工作资源——例如，通过关系重塑来增加社会资源。另一个例子是通过任务重塑来增加结构资源（培训、自主权等）。
其次，通过适度增加工作需求。想想eustress或“拉伸区”挑战，而不是普通的压力。

JD-R模型的最终目标是允许我们理解需求和资源如何相互作用以影响我们的动机，如下所示。

来源：Mindtools.com

工作重塑模型

正是在考虑工作重塑时，主动性才成为一个重要因素，而在Bakker等人（2012）的研究中，我们首次看到了《工作重塑模型》作为框架。在他们的研究中，他们发现主动性人格与工作绩效呈正相关，通过工作投入和工作重塑实现。该研究的具体关系如下图所示（Bakker等，2012）。

来源：Bakker等（2012）

他们的研究还发现：

主动性人格较强的员工更有可能参与工作重塑；
这促进了工作投入的增加，通过促进工作资源、工作需求、个人需求和个人能力之间的协调；
增加结构性资源、社会资源和具体工作需求方面的员工获得了更高的同事评价的工作绩效。

该研究的一个关键限制是对于认知重塑——工作重塑的三个方面之一并没有进行考察（Berg等，2013）。

5个例子的工作重塑

Berg和同事（2010年）的文章为我们提供了对工作重塑的一些深入洞察——实际应用。

这篇文章值得阅读，如果您想更全面地了解该方法。

1. 任务重塑

“我真的很喜欢在线工具和互联网事物……所以我真的增加了在线工具这一部分的工作描述，因为我喜欢它……这给了我一个机会去玩……探索工具和网络应用程序，我可以学习，这是我最喜欢的事情……”（Berg等，2010：166）

回顾一下，任务重塑可以是通过额外的任务增加资源，而有些人也可能选择改变他们目前正在做的事情。一位非营利组织的副手在工作中增加了花在在线应用程序上的时间。通过这种方式，她正在利用她的学习热情，调整她在特定方面花费的时间比例，使其更加有意义。

2. 关系重塑

“我主动与其他履行订单的同事建立了关系……这不是我的领域，但我真的很感兴趣，想了解它……我从他们那里学到了很多，这对我的工作很有帮助。”（Berg等，2010：166）

上面，一位客户服务代表描述了创建额外关系。通过扩展他与他人的互动方式，他扩大了他的社会工作资源，并获得了知识。正如他后来所描述的，这有助于他直接向客户解释履行流程。

3. 认知重塑

“技术上，我是输入订单，输入订单，但对我来说，这实际上是为客户提供一种愉快的体验，一种积极的体验，这对我来说比输入数字更有意义。”（Berg等，2010：167）

在这里，另一位客户服务代表回忆起如何超越常规为客户创造更好的体验。这种视角转变让员工重新审视他们的工作，将其视为更大的一部分，既在组织背景内，也在更广泛的社会背景内。我们可以看到，这里形成了一种整体性的视角；这个个体不再将他的工作视为孤立的、不相关的任务，而是视为具有意义的整体。（Berg等，2010）

4. 从厨师到创意艺术家

结合以上，Berg和他的同事们（2007）提供了一个很好的工作重塑例子。在重塑之前，这位厨师的工作由——或者至少厨师认为是由——分离的任务组成，很像正式的工作描述。工作资源本质上不是有意义的，除了作为完成任务的手段外，这个角色几乎被其边界定义。

来源：Berg等（2007：6）

重塑之后，我们可以看到所有三种方法都在发挥作用：

厨师的观点发生了根本性的改变——食物变成了艺术品，给她带来了全新的目的感。简单来说，很容易猜到这位厨师的兴趣所在；她通过认知重塑，将自己的新角色塑造成一名烹饪艺术家。
在这种重新构想的背景下，任务被有意义地联系在一起——不仅彼此之间，而且与更大的背景相关。我们看到工作资源在新的背景下获得了新的意义：食物不仅是食物，更是个人创造性表达的媒介。新任务被添加进来，扩展了她的角色边界。
客户也有了新的意义，作为反馈提供者，厨师可以不断提升和改进她的技能。同时，通过关系重塑，她与同事的互动变得更加合作。也许在这个过程中，还有知识转移，以及对她社交资源的更多利用。

来源：Berg等（2007：6）

5. 粉色手套舞

最后但同样重要的是，这是一个关于工作重塑的另一个很好的音乐实例——粉色手套舞基本上是医院员工创造了他们工作中的个人意义。在这段视频中，您可以看到清洁工、勤杂工、文员和其他医院工作人员将“他们做什么”与他们是谁以及他们致力于提高乳腺癌意识的决心联系起来（Harquail，2009）。你觉得怎么样？

积极心理学与工作重塑：有意义的工作

在整个文章中，我们一直在看工作重塑作为一种方法来在工作中创造意义。简洁地说，“有意义”描述了我们对工作的意义赋予的程度（Rosso等，2010）。这是Seligman的PERMA模型中的五个关键概念之一，他将其定义为，

“利用你的独特优势和美德服务于比你自己更大的事业”

（Seligman，2004：294）

通过在工作中创造或寻找更多的意义，积极心理学认为这会增加我们的幸福感。在实证文献中，也有大量证据表明，有意义的工作在工作场所表现良好——增强工作满意度、表现和动机（Hackman & Oldman，1980；Rosso等，2010）。

5个工作重塑的好处

工作重塑为组织和积极心理学从业者提供了许多潜在的好处。尽管仍相对较新，但已有实证研究对其进行了检验。在这些发现中，除了前面提到的更有趣味性的工作之外，至少有五项主要好处。

提高组织绩效——Frese和Fay（2001）认为，塑造自己工作的行为本身就是有益的。主动重塑本质上是创新和创造性的，从组织层面来看，这有利于灵活性和适应性。在日益动态和全球化的商业环境中，它有助于形成公司层面的竞争优势。
更高的参与度——通过改变我们看待和参与工作的方式，我们可以对我们所做的任务有更多的控制感，以及通过联系获得更多的满足感（Lyon，2008；Wrzesniewski & Dutton，2001）。基本上，我们拥有更多的资源，这本质上是激励性的——它促进了个人成长并帮助我们实现目标（Halbesleben，2010）。
增加挑战促进掌握——当我们适度地挑战自己时，我们可以鼓励掌握经验；这些经验反过来对我们的福祉有益（Gorgievski & Hobfoll，2008）。在工作重塑中，我们还可以寻求反馈和支持，这可能提升我们的个人工作表现（Goodman & Svyantek，1999）。
它可能帮助我们达到理想的“理想”职业地位——通过分析我们的任务并确定我们的目标，我们可以通过重塑来更有效地朝着它们前进（Strauss等，2012）。当我们根据自己的优势和动机添加或更改任务时，我们会体验到更好的人岗匹配（Oldham & Hackman，2010）。
Slemp和Vella-Broderick（2013）的研究表明，员工参与工作重塑的程度与其心理和主观幸福感需求得到满足的程度成正比。

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有哪些缺点？

当然，工作重塑也有一些局限性。组织是系统，因此改变我们看待和做事的方式可能会影响公司和个人——让我们来看看一些潜在的缺点。

对组织的缺点

目标不一致

基本上，工作重塑旨在造福员工——当员工的目标与组织目标一致时，这对公司来说既不是优势也不是劣势（Wrzesniewski和Dutton，2001）。这种一致性是理解其实际运作的关键。也就是说，如果有人被雇用来执行特定任务，工作重塑不应该成为改变工作的手段，使其变得面目全非。例如，如果一名厨师创造出不可食用或不安全的食物，那显然会对组织的有效性产生负面影响。所以正如Wrzesniewski和Dutton所假设的，工作中的更多意义不应危及组织的有效性（2001）。

不平等的机会

另一个潜在的缺点是，我们如何看待自己的工作。为了进行工作重塑，我们首先需要看到我们的工作是可以改变的（Berg，2013）。也就是说，我们可能会觉得某些因素限制了我们改变任务或改变关系的能力，例如，这些因素可能因角色而异。

研究表明，高级员工感觉时间有限，无法进行重塑，而较低级别的员工则认为缺乏自主权是同样的问题（Berg等，2010）。一些任务相互依赖程度较高的工人也有类似的感觉，毕竟，如果没有扰乱其他人的工作，他们怎么能改变自己的角色？

在某种程度上，这可以被视为一种“视角”或“适应性”问题，或者甚至支持“主动性个性”的论点。然而，这也提出了另一个问题。也就是说，有些工作可能比其他工作更容易“重塑”，使得有些人更能享受其带来的好处。否则，如果不采取特殊步骤，其他人可能会将其视为不公平（Schoberova，2015）。

对个人的缺点

承担过多

对于个人来说，可能会过度承担任务重塑。可以理解的是，如果我们添加的任务过于繁重，或者在重塑角色时给自己承担了过多的任务，我们就可能承担过多的工作。

如果员工没有充分意识到这样做所带来的风险，工作重塑可能会带来所有过度工作的危险——压力、疲惫、倦怠和不满（Wrzesniewski & Dutton，2001）。对此，一些作者认为管理者应该更多地参与员工的工作重塑计划（Schoberova，2015）。

利用

最后，一个反对该方法的论点是，工作重塑可能会让一些员工面临被剥削的风险。这种情况可能发生在员工自愿承担超出职责范围的工作而未得到组织公平补偿的情况下。

例如，Bunderson和Thompson（2009）的一项关于动物园工作者的研究表明，一些工匠的薪酬低于同事，尽管他们投入了额外的时间和精力来从事他们新塑造的工作，以追求工作中的更深层次意义。

工作重塑问卷（PDF）

那么，我们能否衡量自己进行工作重塑的程度？《工作重塑问卷》(JCQ)就是为了评估我们从事三种不同行为的程度而开发的。由积极心理学研究人员Stemp和Vella-Brodrick（2013）开发，这是一个自我报告的工具，采用6项李克特量表。基于Wrzesniewski和Dutton（2001）的三个领域，JCQ只需几分钟即可完成，只有15个问题。

在1表示很少，6表示经常（在组织环境中尽可能多）的范围内，员工会根据他们在任务、关系和认知重塑方面的程度来表明他们参与的程度。以下是其中一些项目样本。

任务重塑项目

请指示您……

是否倾向于优先选择符合您的技能或兴趣的工作任务？
是否引入了新的工作任务，这些任务更适合您的技能或兴趣？
是否改变了您在工作中完成的任务的范围或类型？

关系重塑项目

请指示您……

是否组织过特殊活动在工作场所（例如庆祝同事的生日）？
是否结交了与您拥有相似技能或兴趣的同事朋友？
是否选择指导新员工（正式或非正式）？

认知重塑项目

请指示您……

是否提醒自己工作对组织成功的重要性？
是否思考工作如何积极影响您的生活？
是否提醒自己工作对更广泛社区的重要性？

在开发JCQ时，作者改编了一些由Leana等人（2008）为教育工作者设计的工作重塑测量项目。

视频

工作重塑——个性化工作的力量——Rob Baker

工作重塑干预

那么，我们如何从组织层面开始呢？好消息是，已经有一些研究探讨了工作重塑干预措施，其中一项特别值得注意。Van Den Heuvel等人（2015）的研究开发了一天的培训干预措施，用于荷兰警察局的一个部门，以观察工作重塑对其自我效能、幸福感和积极情绪的影响。

目的是教警察参与者在框架下看待他们的职业环境和工作特征，即这些特征是他们可以通过工作重塑塑造的资源和需求（Van Den Heuvel等，2015）。在一天的初始阶段，他们还学习创建和建立自己的重塑目标，并将其绘制在海报上。

下午他们反思这些目标，并在接下来的四周里跟踪他们的进展。他们有四个主要假设，其中第三个假设是工作重塑者是否会经历更高的积极情绪和更低的消极情绪。

干预的结果

这项干预措施取得了混合的结果。一方面，有一些支持其有效性的证据：

平均而言，工作重塑参与者报告说，他们拥有的发展机会比以前更多；
工作重塑参与者报告的自我效能更高（Bandura，1997）；
他们报告的负面情绪减少，积极情绪有所上升；并且
工作重塑参与者受到启发，更愿意探索和实施他们的学习机会。

另一方面，该干预措施并未显示出显著的工作重塑行为效果，而积极情绪的“上升趋势”在统计上也不显著。

工作重塑练习

了解工作重塑涉及的内容是一个很好的开始，如果您想尝试的话。与此同时，知道从哪里开始——您可以追求哪些机会——也很有帮助。这就是《工作重塑练习》的目的，它鼓励您将看似不相连和分割的任务视为可以重塑为有意义的“构建块”。

由Berg、Dutton和Wrzesniewski（2013）开发，它分为几个部分。在整个过程中，记住JD-R模型会有所帮助。您能否识别出哪些方面是需求，哪些是资源？哪些方面可以帮助您减少心理成本——压力、精力等？您在哪里欢迎适度的挑战或挑战？

首先，您将创建一个所谓的“重塑前草图”。这有助于您了解您如何在各种任务上分配和花费时间。在这里，您可以从精力的角度考虑，并大致了解资源和需求。
接下来是将您的整个工作分为三种类型的“任务块”。最大的任务块用于那些消耗最多精力、注意力和时间的任务；最小的任务块用于最不耗费精力、注意力和时间的任务，有些任务将落入中间大小的任务块。
有了对您个人资源分配的了解，现在您将“重塑后”绘制出理想角色的样子。当然，您并不是完全跳出您正式需要完成的工作范围，但请使用您的优势、动机和愿望来创造更有意义的东西。在这种情况下，我们使用相同的任务块想法——当然，这次优先级不同。
现在您有了“重塑后”的草图，您可以“框定”不同的任务组——角色框架，您可以将不同的任务视为服务于不同功能。就像上面的厨师变成食品工艺大师一样。
最后一步是创建行动计划，明确设定短期和长期目标。您如何从“重塑前”草图（当前工作）过渡到“重塑后”草图（理想工作）？

如果您想获取《工作重塑练习》，可以在密歇根大学商学院（Berg等，2013）购买这些资源。

法蒂玛工作重塑案例研究

最初发表在《哈佛商业评论》上，法蒂玛案例研究详细介绍了工作重塑的三种不同形式：任务重塑、关系重塑和认知重塑（Wrzesniewski等，2010）。这里有一个快速概述——在某些时候，您会很容易地将任务分析与工作重塑联系起来。

关于法蒂玛

作为一名中级营销经理，法蒂玛是一位表现优异的员工，与她的同事和其他人关系良好。虽然她达到了团队绩效的KPI，回答了他们的询问，等等，但她觉得自己陷入了困境。

简单地说，法蒂玛花了很多时间做那些无趣、刺激较少的部分工作，而不是她更想做的事情。她在想当初为什么要申请这份工作，以及是否应该离开。

为什么工作重塑？

这种“停滞”感觉不仅仅是法蒂玛如何分配她的时间。事实上，这同样关乎她没有如何分配时间。她是一位社交媒体爱好者，渴望学习，并希望将不断增长的专业知识融入她的工作中，以帮助团队。同时，她一直渴望进步。

虽然案例研究没有进一步深入她的个人感受，但很明显，她感到缺乏动力。也许甚至觉得自己不适合这份工作，因为这种感觉让她感到不满。

任务分析与工作重塑

Wrzesniewski和同事们（2010）的法蒂玛案例研究的一大亮点在于，它提供了将任务分析与工作重塑相结合的可视化内容。下面的图表类似于我们在前面看到的厨师/食品艺术家形象——展示了法蒂玛重塑前后的任务。

法蒂玛重塑前的角色：

在这里，我们看到法蒂玛系统地分析了她的工作以及她在不同任务上花费的时间。很大一部分时间用于与她的团队解决问题和回答问题，等等。她热衷的任务——比如战略规划——却排在底部，她花在这些任务上的时间最少。

来源：Wrzesniewski等（2010）

法蒂玛重塑后的角色：

现在，法蒂玛从一个不同的地方开始：从她的热情、动机和优势出发。正如您记得的，她是社交媒体爱好者，希望将相关任务纳入她的角色。实际上，虽然她仍在履行同样的工作职责，但她扩展了自己的角色，涵盖了两个角色。

授权她的团队涵盖了许多相同的工作职责，但采用了新的视角，将她的投入视为有价值的，因为它与组织目标相关。同时，在灰色框之外，她增加了构建和使用社交媒体的任务，这些任务对法蒂玛和公司都有意义。

来源：Wrzesniewski等（2010）

如果您想要更多信息，以及另一个相关示例，您可以在这里找到整个工作重塑案例研究。

工作重塑研讨会

工作重塑练习可以在研讨会上以小组形式进行。通常，研讨会不需要超过两小时，因为您将分阶段进行上述步骤。这是一个非常有趣且通常非常有用的方法，可以让经理们参与进来，正如之前建议的那样。

这个详细示例将向您展示工作重塑研讨会的实际操作（Berg等，2013）。

关于该主题的书籍

您可以从中心的这本书获得整个工作重塑练习，但您会发现大部分需要的信息都可以在网上轻松获取。

跳转到本文的参考文献部分，您可以找到迄今为止最重要的研究论文。

3个推荐视频

这三个视频是对工作重塑的简要介绍，Amy Wrzesniewski教授处于领先地位，她在该领域做出了令人惊叹的工作。

1. 工作重塑——Amy Wrzesniewski关于如何在自己的工作中创造意义的概述

教授Amy Wrzesniewski简要介绍了她最初的医院清洁工研究，以及这项研究如何催生了工作重塑的理念。

2. 红利健康播客第089集：工作重塑与工作的意义，Amy Wrzesniewski和Jen Arnold

在这里，Wrzesniewski教授和Jen Arnold讨论了其在表现中的作用，其限制，以及如何在组织中重新定义健康的概念。

3. 工作重塑：对旧工作的全新看法

这里有一个出现在电视上的简短概述。在这个总结中，有一些关于如何开始的讨论，以及重塑工作的潜在缺点。还有一些有用的提示，教你如何跟你的老板提起这个话题。

要点

认为“召唤”总是在“外面”这一想法并不一定令人恐惧。特别是，因为您已经具备了知识和工具来塑造自己的意义。毕竟，正如之前的论证所指出的，所有员工都有潜力成为工作重塑者，而这本身就是一个鼓舞人心的知识。

您是否曾经使用工作重塑来扭转乏味的工作？或者，您是否曾经实施过工作重塑干预？

为什么不与我们分享您对工作重塑的想法，我很乐意听到它们！

希望您喜欢这篇文章。别忘了下载我们免费的三项工作与职业辅导练习。

参考文献

Bakker, A.B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources Model: State of the Art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309–328. https://doi.org/10.1108/02683940710733115
Bakker, A.B., Demerouti, E., Taris, T., Schaufeli, W.B. & Schreurs, P. (2003). A multi-group analysis of the Job Demands-Resources model in four home care organizations. International Journal of Stress Management, 10, 16–38. https://doi.org/10.1037/1072-5245.10.1.16
Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. Macmillan.
Berg, J.M., Dutton, J.E., & Wrzesniewski, A. (2007). What is Job Crafting and Why Does It Matter?. Retrieved from https://positiveorgs.bus.umich.edu/wp-content/uploads/What-is-Job-Crafting-and-Why-Does-it-Matter1.pdf
Berg, J. M., Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2010). Perceiving and responding to challenges in job crafting at different ranks: When proactivity requires adaptivity. Journal of Organizational Behavior, 31(2-3), 158‐186. https://doi.org/10.1002/job.645
Berg, J. M., Dutton, J. E., & Wrzesniewski, A. (2013). Job crafting and meaningful work. Purpose and meaning in the workplace, 81, 104. https://doi.org/10.1037/14183-005
Bunderson, J. S., & Thompson, J. A. (2009). The call of the wild: Zookeepers, callings, and the double-edged sword of deeply meaningful work. Administrative Science Quarterly, 54(1), 32‐57. https://doi.org/10.2189/asqu.2009.54.1.32
Caldwell, D. F., & O’Reilly, C. A., III. (1990). Measuring person-job fit with a profile-comparison process. Journal of Applied Psychology, 75, 648–657. https://doi.org/10.1037/0021-9010.75.6.648
Demerouti, Peeters, Schaufeli, & Hetland, 2012 Petrou, P., Demerouti, E., Peeters, M. C. W., Schaufeli, W. B., & Hetland, J. (2012). Crafting a job on a daily basis: Contextual correlates and the link to work engagement. Journal of Organizational Behavior, 33, 1120–1141. https://doi.org/10.1002/job.1783
Dubbelt, L., Demerouti, E., & Rispens, S. (2019). The value of job crafting for work engagement, task performance, and career satisfaction: Longitudinal and quasi-experimental evidence. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(3