工作场所中的教练是什么？它为什么重要？
23 十月 2024
什么是工作场所辅导及其重要性？
21 一月 2021 由 Joshua Schultz, Psy.D.
辅导可以提高表现。
它不仅对运动员有益，而且对任何人都有益。
正如比尔·盖茨所说：
每个人都需要一个教练。无论是篮球运动员、网球运动员、体操运动员还是桥牌运动员，我们都需要能够给予反馈的人。这就是我们如何进步的方式。
就像运动员一样，领导者每天都面临着巨大的压力。就像运动员一样，辅导是确保领导者能够在高水平上表现的最佳方式。
工作场所辅导是一个蓬勃发展的行业，并且有越来越多的研究支持它。在这篇文章中，我们将探讨工作场所辅导是什么，它是如何运作的，以及如何利用它来帮助你的组织成长。
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本文包含：
- 工作场所辅导：定义
- 工作场所辅导的重要性
- 简要回顾类型和风格
- 3个经过验证的工作场所辅导的好处
- 工作场所辅导与咨询
- 识别你的工作场所的辅导需求
- 建立辅导文化：方法和策略
- 挑战及如何克服它们
- 2个真实案例
- 4种有效的技术、工具和活动
- 伦理考虑
- 培训机会一览
- 总结信息
- 参考文献
工作场所辅导：定义
工作场所辅导是一种专业帮助关系，重点在于被辅导者的（辅导对象）目标（Passmore & Lai, 2019）。它是基于双方之间的互动。
信息是双向传递的：教练根据被辅导者的需求提供信息，而被辅导者则从教练那里获得帮助，形式包括主动倾听、深思熟虑的问题或具体的指导。
工作场所辅导解锁了被辅导者的潜力。辅导是一种促进性方法，通过这种方法，教练能够在未来实现自我导向的学习和发展（Passmore & Lai, 2019）。这种方式符合这句格言：
给一个人一条鱼，他就能吃一天。教一个人钓鱼，他就能吃一辈子。
工作场所辅导可以在内部发生，经理和领导与员工进行正式的“坐下来”辅导会话或非正式的“路上”辅导会话。当辅导发生在内部时，它成为一种领导风格。它也可以在外进行，即外部教练进入组织与领导者合作。当辅导发生在外部时，称为干预（Grant, 2017）。
工作场所辅导的重要性
辅导使领导者应对未知。
工作场所是一个动态环境，具有人员流动和市场力量的波动。辅导的优点在于，领导者不需要知道一切才能有效；相反，他们需要知道如何激励周围的人。
辅导可以与“命令与控制”的领导风格进行对比（Grant, 2017）。命令和控制型领导风格高度指令性，不咨询他人就做决定，奖励绩效并惩罚失败（Wheatley, 1997）。
命令与控制在某些情况下可能是有效的；例如，当任务明确或组织足够小以至于可以微观管理时。另一种方法是在任务模糊且团队太大无法控制时使用。
辅导让领导者激发他们所领导的人的力量和知识。这使领导者能够专注于大局，防止微观管理，并给员工机会证明他们的能力。
简要回顾类型和风格
两种显著的工作场所辅导类型是 高管辅导 和 团队辅导。
- 高管辅导 是一种帮助关系，其中顾问与组织中有管理和责任职位的客户进行合作（Kilburg, 1996）。高管辅导的原因很多，包括角色整合、绩效问题或战略咨询。通常由外部教练执行。
- 团队辅导 是与整个团队的合作，旨在帮助团队成员更有效地协调努力和利用资源（Traylor, Stahr, & Salas, 2020）。团队辅导通常在内部发生，团队领导采用辅导领导风格。
Herminia Ibarra和Anne Scoular在其2019年的文章《作为教练的领导者》中解释了不同的辅导风格。他们强调了四种不同的辅导风格：
- 指令式辅导 类似于导师制，当有多年经验的经理告诉年轻员工该做什么。这种风格对许多管理者来说很容易。
- 放任式辅导 包含让员工自行完成工作。这种风格适用于团队成员非常高效的情况。
- 非指令式辅导 通过倾听、提问和不作判断来激发他人的智慧、洞察力和创造力。这对大多数管理者来说并不容易。
- 情境式辅导 涉及平衡指令式和非指令式辅导。作者建议管理者首先练习非指令式辅导，然后根据情况交替使用领导辅导风格。
3个经过验证的工作场所辅导的好处
研究已经验证了工作场所辅导的重要性和好处。以下是一些研究示例。
1. 领导力有效性
在一项测量领导力有效性的研究中，Thach（2002年）发现，在接受了六个月的辅导后，接受同行360度反馈调查的高管的有效性提高了55%。
这项研究中的辅导包括一系列由外部教练提供的单独辅导会议。这种类型的辅导可以为公司辅导文化做出贡献，从而对整个组织产生积极影响。
2. 团队有效性
团队是组织完成工作的核心。一项调查内外部团队辅导的研究发现，辅导对团队的有效性和生产力有积极影响（Traylor等，2020）。
辅导对于那些在沟通、反思和自我纠正方面存在问题的团队更为有效。辅导通过心理安全感等中介因素改善了生产力（Traylor等，2020）。
3. 增加员工自我效能感
自我效能感是个体对自己能否完成手头任务的信心。这是一种对个人能力的主观评估。这种信念影响着压力水平和实际表现。
在一项比较对照组和接受辅导的管理人员的实验中，接受辅导的管理人员报告了显著更高的自我效能感（Leonard-Cross, 2010）。
接受辅导的管理人员还报告说，在辅导结束后，他们对自己的优势和弱点有了更准确的认识（Leonard-Cross, 2010）。有了更准确的自我认识，这些管理者感到更有准备迎接挑战。
工作场所辅导与咨询
为了区分辅导和咨询（辅导、指导和咨询的区别），重要的是看这两种方法的根本。
辅导通常是用来提升现有技能的。在上述研究中，辅导是为了帮助已经在高水准上工作的高管。简而言之，辅导通常是为了帮助人们在他们已经做得很好的事情上更出色。
咨询则是补救性的。它可以推荐给刚收到令人失望的绩效评估的员工。在这里，咨询涉及更多的基础工作，倾听员工，找出问题，然后使用类似辅导的任务来解决问题。
虽然两种方法所需的技能相似，但称呼很重要。顶尖人才可能不会参与工作场所咨询，但可能会参与已经赢得声誉的辅导。
识别你的工作场所的辅导需求
如果你有兴趣聘请一位教练，有几种方法可以识别你的工作场所的辅导需求。
首先，你可以聘请一个具有在组织中收集信息的专业知识的顾问，通过调查、评估和访谈来进行。
没有什么比直接与组织中的相关人员交谈更能识别需求。如果贵组织的文化允许员工给出诚实的反馈，则无需聘请顾问。在这种情况下，你可以选择一些员工进行采访，询问他们认为自己需要哪些技能和资源来有效地完成工作。
如果你觉得员工没有给出诚实的反馈或者你陷入了困境，那么聘请一位顾问可能是时候了。
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建立辅导文化：方法和策略
为了建立辅导文化，首先要教导管理者如何成为自己的辅导员。许多教练和顾问都会教导他们所合作的管理者如何使用诸如主动倾听、提出正确的辅导问题和设定可操作的目标等技巧。
教导管理者辅导技巧有助于最大化每次对话的价值。许多工作场所的辅导都是非正式进行的，如走廊上的对话或会议结束时的停留（Grant, 2017）。
一个辅导文化源自于受过培训的管理者辅导员，他们可以利用短暂的交流提供及时的、现场的辅导。
另一种创建辅导文化的方法是将辅导作为一种对高层的激励手段。为高层员工提供辅导可以增强领导力并提供一种令人向往的奖励。
挑战及如何克服它们
作为领导风格的辅导对许多领导者和员工来说是陌生的。
要克服阻力，组织需要减少焦虑和不确定感（Grant, 2017）。
处理阻力时，注意两个因素：员工福利和辅导干预的一致性。
工作福利是生活满意度、工作与生活的平衡和工作时的积极情绪的混合。这是一种只有当人有足够的资源来做工作时才能实现的微妙平衡（Grant, 2017）。在一个已经拉紧员工的工作场所引入辅导可能会引发阻力。辅导应该是易于采纳和使用的。
接下来，考虑辅导干预与现有文化的一致性。辅导需要高度个性化（Grant, 2017）。个性化是顾问工作的关键部分。好的教练根据客户的需求制定干预措施，而不是为每个客户提供相同的标准化干预措施。
2个真实的案例
两个实际例子说明了工作场所辅导是如何产生影响的。
Atul Gawande和医疗辅导
Dr. Atul Gawande聘请了一位教练观察他在手术室里的表现，因为他注意到自己的成长停滞不前。在接受辅导重新启动自己的成长之后，他创建了一个项目，为印度北方邦的医生提供辅导。
教练帮助医生执行分娩步骤，从而挽救了许多生命。详细了解这个故事，请观看这段TED演讲。
Saba Imru Mathieu和工作场所辅导
Saba Imru Mathieu是一名教练，她的工作是在客户的工作场所内创造辅导文化。
她关注的三个基本需求是：
- 自主
- 胜任力
- 相关性
她的理论是，当这三个需求得到满足时，人们将以既令他们满意又有利于雇主的方式工作。了解更多关于Saba的方法，请观看这段TED演讲。
4种有效的技术、工具和活动
优秀的辅导员有许多工具可以用来帮助他们的客户。以下是一些通用技术和具体的辅导工具，以启动成功的辅导干预。
1. 苏格拉底式提问
苏格拉底式提问是一种有目的的开放式提问，鼓励反思。这是辅导技巧的基础。
人们很少把提问当作一种技能，但你变得越擅长提问正确的问题，你就越能在辅导中成功。
2. 积极倾听
辅导主要是问，不是告诉。成为一个优秀的辅导员需要出色的倾听技巧。积极倾听是一种学习你的员工和客户需要什么才能成功的方法。这也是建立和维持关系的关键。
3. 动机性访谈
动机性访谈是一种帮助他人生成内部改变动机的谈话方式。如果你正在辅导一群工作表现不佳的领导者，动机性访谈可能是适合你的工具。
4. 征求和提供反馈
给予和接受反馈是辅导文化的重要组成部分。学习如何给出建设性反馈和有效地接受反馈将帮助你和你周围的人更有效地一起工作。
伦理考虑
伦理是考虑什么是对的和错的。
有许多组织监督辅导员，如国际教练联合会和国际教练协会；然而，加入这些组织是自愿的，这意味着辅导员不需要成为会员就可以称自己为辅导员。
这些组织制定了不同的伦理规范。以下是一些所有辅导员都应遵循的伦理考虑（国际教练联合会，n.d.；国际教练协会，n.d.）。
- 胜任力
这涉及到承担辅导的辅导员的技能。辅导员是否有相关的经验来帮助客户？他们是否有资格制定计划或提出干预措施，以满足客户的需求？ - 匹配度
辅导员不应仅根据声望或金钱选择客户，而应考虑他们是否能形成有效的帮助关系。 - 界限
在辅导期间，辅导员应留意个人和职业界限。这在辅导和治疗之间的界限尤其明显。辅导员需要具备心理健康培训，以便在客户的问题源于临床问题时识别它们，并在这些情况下转介给治疗师。 - 保密性
在组织内工作时，辅导员必须非常清楚哪些信息将与谁分享。在这个领域进行清晰的沟通至关重要，以建立与客户的信任。
培训机会一览
辅导员的培训机会非常多。许多这样的机会可以通过网络获得，并且可以随时访问。
国际教练联合会（ICF）是世界上最大的教练认证组织之一。它以其高质量的教练培训而闻名，也帮助教练找到高质量的培训。对于后者，ICF开发了一个数据库，列出了推荐的培训课程。
美国心理学会咨询心理学分会是美国心理学会的一个部门，服务于具有心理学背景的辅导员和顾问。这是一个支持所有阶段职业生涯的辅导员的友好社区。该组织提供了许多在线学习机会，包括各种系列研讨会和会议。
领导力发展中心提供辅导对话培训计划，帮助已经担任领导职务的人学习如何进行本篇文章讨论的对话。
对于领导者来说，理想的课程是情商辅导大师班©，由我们自己的Dr. Hugo Alberts教授。这门课程将帮助你通过培养情商技能来提高你的辅导技能。通过理解周围人的情绪，你将处于更好的位置来辅导他们并最大限度地发挥他们的优势。
团队是组织如何完成工作的核心。为了提高团队的效率，积极关系辅导大师班©是一个有价值的资源，可以帮助你了解关系构建的细微差别。这门课程的不同方面将帮助你创建凝聚力和连贯的团队。
总结信息
为了推动积极的文化变革，你的组织需要工作场所辅导。
辅导有许多好处，可以改善公司的氛围，重振工作场所的能量，减少摩擦，甚至提升销售额。
辅导是一种与客户或员工进行对话的方式，在这种对话中，你可以最大限度地发挥他们的潜力，并赋予他们解决问题的能力。
随着商业变得更加不可预测，辅导变得越来越流行。领导者被雇用是因为他们能够激发员工的创造力和创新，而不是因为他们在一个特定领域拥有专业知识。
如果你是一名寻求职业机会的辅导员，或者是一位希望改进业务的高管，工作场所辅导可能是适合你的。
我们希望你喜欢这篇文章。别忘了下载我们的三个免费的积极心理学练习。
参考文献
- Grant, A. M. (2017). 第三代工作场所辅导：创造质量对话的文化。《辅导：理论、研究与实践国际期刊》，第10卷第1期，第37-53页。https://doi.org/10.1080/17521882.2016.1266005
- Ibarra, H., & Scoular, A. (2019). 领导者作为辅导员。《哈佛商业评论》。检索日期：2020年12月29日，来自https://hbr.org/2019/11/the-leader-as-coach
- 国际教练协会（n.d.）。《伦理原则》。检索日期：2021年1月6日，来自https://certifiedcoach.org/about/ethics/
- 国际教练联合会（n.d.）。《道德准则》。检索自https://coachfederation.org/code-of-ethics
- Kilburg, R. R. (1996). 对高管辅导的概念理解和定义。《咨询心理学杂志》，第48卷，第134-144页。https://doi.org/10.1037/11570-001
- Leonard-Cross, E. (2010). 发展性辅导：商业效益——事实还是噱头？一项评估研究，探讨工作场所辅导的影响。《国际辅导心理学评论》，第5卷第1期，第36-47页。https://doi.org/10.53841/bpsicpr.2010.5.1.36
- Passmore, J., & Lai, Y. (2019). 辅导心理学：探索定义和实践研究的贡献？《国际辅导心理学评论》，第14卷第2期，第69-83页。https://doi.org/10.1002/9781119656913.ch1
- Thach, E. C. (2002). 高管辅导和360度反馈对领导力有效性的影响。《领导力与组织发展杂志》，第23卷第4期，第205-214页。https://doi.org/10.1108/01437730210429070
- Traylor, A. M., Stahr, E., & Salas, E. (2020). 团队辅导：三个问题和展望：系统文献综述。《国际辅导心理学评论》，第15卷第2期，第54-68页。
- Wheatley, M. (1997). 再见，命令与控制。《领导者》，第1997年第5期，第21-28页。
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