119+欣赏性探究访谈问题与示例

乐观与心态

19 十一月 2024

119+ 欣赏型探询访谈问题及示例

26 四月 2019 由 心理学家、工商管理硕士凯瑟琳·摩尔

科学审查通过 乔·纳什，博士

欣赏型探询（AI）是一种基于优势的方法，用于检查和开发人类系统的最佳状态。

该方法因其关注什么在起作用、什么好的理念，与积极心理学有很大的重叠。

由于其灵活性，AI可以应用于理解并改变个人、团队、企业甚至社会。它通过提出无条件的、积极的问题来实现这一点。

在这篇文章中，我们将了解欣赏型探询访谈问题是什么样子，并提供一些示例，以帮助您创建自己的问题。我将介绍4D模型作为系统范式，并考虑使欣赏型探询如此灵活的特点。

在继续之前，我们想让您免费下载我们的三个力量工具。这些详细、基于科学的练习将帮助您的客户认识到他们独特的潜力，并创造一种感觉充满活力且真实的生活。

什么是欣赏型探询访谈问题？

要理解欣赏型探询访谈问题并能创建自己的问题，对欣赏型探询模型有一些背景知识是有用的。简单来说，AI 是关于理解和发现人类系统的核心优势。AI 访谈问题是我们在发现这些优势时所问的问题。

在欣赏型探询模型的不同阶段，访谈问题会反映出不同的目标。重要的是要知道，AI 最初是作为一种定性研究方法发展起来的，因此，AI 访谈问题中没有封闭式问题。

但与其列出所有不是欣赏型探询访谈问题的内容，这里有一个简短的解释，可以帮助您直观地感受到它们是什么：

欣赏型探询访谈：一点背景

欣赏型探询始于20世纪80年代，当时大卫·库珀瑞德和弗兰克·巴雷特正在进行组织行动研究。根据Bushe（2013）的说法，反馈讨论并不太顺利，参与者对他们的提问反应很敌对。

这导致他们的主管苏雷什·斯里瓦斯塔瓦提出了一个有趣的想法：问题本身是否影响了负面动态？

确实，当研究人员调整问题以更具正面性时，情况发生了显著变化——更容易做出积极的改变并改善事情。因此，虽然AI访谈问题是最初旨在完善定性研究方法，但它们也成为整个范式的基础。

“一个问题的好坏取决于它引发的答案，而且问题会在不同的情境下贡献成功或失败。”

（Serrat，2009）

那么……谁来进行AI访谈？

实际上，任何人都可以在有适当动机和心态的情况下进行AI访谈。您可以自己问自己AI问题，以了解自己的优势并创造可持续的变化，或者教练可以问您问题。

在组织中，通常所有参与计划的人都会被熟悉AI，因为欣赏型探询主要在于共同创造。外部利益相关者也可以包括进来——这种方法的一个目标是收集多样化的观点。

让我们看看每个阶段的目标如何随着4D模型的不同而变化。

模型简介

4D模型是欣赏型探询如何展开的可视化表示。一旦选定了一个肯定的话题焦点，参与者就会按顺序进入这四个阶段。然而，定义肯定话题本身通常需要仔细思考——作为促进者、领导者或参与者，您在这一过程中提出的问题也会影响想法的框架（Ludema 等人，2006）。

_In-quire’（kwir），v．，

1: 探索和发现的行为。

2. 问问题；开放地看到新的可能性和可能性。

同义词：发现、搜索、系统性探索、研究。”

（AI Commons，2019）

四个不同的阶段构成了4D模型，这些阶段是发现、梦想、设计和命运。一旦选定一个肯定的话题，参与者将依次经历这些阶段。

下面是对不同阶段的概述；各阶段的目标将决定最相关的提问方式。同时，我还将强调欣赏型探询为何与积极心理学如此紧密相关。

发现问题

发现阶段是关于欣赏核心的优势。在此阶段，参与者会问问题，探索并识别团队、组织、团体或个人的优势。AI 关注利用优势成长、变革、适应和改进，因此，群体越多样化，我们可以覆盖的领域就越广（Lewis 等人，2016）。

我们也可以从回顾欣赏型探询诞生于扎根理论的角度来看待发现问题，这是一种本质上是定性的方法，因此主观性是隐含的（Collis & Hussey，2013）。简而言之，它要求的心态是没有正确或错误答案——我们的组织现实是由我们对自己和他人的叙述构成的。

我们涉及的人越多，探讨和讨论得越多，我们就越有可能达成对核心优势的共同理解。用研究方法的术语来说，我们可能不会达到理论饱和，但我们可以朝着这个目标努力（Collis & Hussey，2013）。

正如 Cooperrider 和 Godwin 所说（2011 年），这一阶段的总体问题是：“什么赋予了生命？”

梦想问题

设想一下，参与者已经聚集在一起，我们已经相互询问了关于过去成就等积极问题。稍后我会给出具体的欣赏型探询访谈问题，但目前只需知道，我们已经互相问过哪些使那些成功成为可能的因素。

在积极情绪（SELIGMAN 的PERMA模型中的两个要素）的鼓舞下，我们接下来进入梦想阶段。我们在这里的集体目标是展望未来，思考和想象（Cooperrider & Godwin, 2011; Whitney et al., 2004）。一方面，它仍然专注于过去。另一方面，它在此基础上扩展，旨在从中获得更多。

在这里，目标是设想我们希望发生的事情——与某些传统做法形成对比，如实物期权分析，有时可能会以不同的方式关注“如果”。相反，我们问故事的问题，然后可以通过这些问题深入挖掘主题的丰富细节。这些可能包括“梦想对话”，旨在建立愿望和对未来共享的憧憬。

因此，梦想阶段的总体问题是：

“可能会是什么？”

设计问题

设计阶段是围绕最具潜力的愿景和构想进行构建。在共同构建“理想”时，问题变得更加具体和专注于澄清。例如，从“超级热情的客户服务”的梦想转变为具体的策略重点，参与者现在会问积极的、挑衅性的问题。

这些恰当地称为“挑衅性命题”，旨在创造具有吸引力和清晰度的社会架构图像，使得梦想成为可能（Whitney et al., 2002; Ludema et al., 2006）。挑衅性命题使用现在时态，因此访谈和探询问题应该反映这一点。

鼓励挑衅性命题和分享需要一个支持性的环境，该环境鼓励并邀请开放（Axtell et al., 2011; Ludema et al., 2006）。从某种意义上说，它需要对团队关系和健康的协作动态敏感，以获得最好的可能结果。

这一阶段的总体问题是：

“应该是什么？”

命运问题

我们现在理想上已经有了一个共享的、积极的未来图景，它利用了我们的组织优势。命运阶段的目标是鼓励共享承诺，并讨论团队和个人如何帮助将挑衅性命题变为现实。与传统方法相比，它在集体意义和目的方面的关注点是不同的。

根据 Cooperrider 和 Godwin（2011 年）的说法，这里的总体问题是：

“如何赋能、学习和即兴创作？”

来源：Cooperrider & Godwin (2011)

如何最好地提问？

简而言之，我们在每个阶段提出的问题将反映该阶段的相关目标。但是，像这样直接问总体问题是只会得到部分答案。例如，在一项定性研究中，这相当于直接向参与者询问你的研究问题——这很诱人，但并不是引出丰富、信息丰富的回答的最佳方式。

有一些原则可以帮助您设计AI访谈问题，这些原则将建立而不是简单地读出每个阶段的总体问题。Whitney等人（2002年）在他们的书《积极问题的解剖》中描述了这些原则。让我们来看看他们说了什么。

什么是积极问题？

简洁地说，欣赏型或积极问题就是：

“一个寻求揭示和展现某人、某个情境或组织最佳状态的问题。”

（Whitney 等人，2002：89）

它们与所选择的肯定主题相关，并由以下几部分组成：

肯定主题标题 - 如果您尚未确定主题，请参阅 Ludema 及其同事在其中一个案例研究中提供的超级示例（2006：160）：“您真的想从这个过程中得到什么？当您探索您最大的希望和最高的抱负时，您最终想要的是什么？”；
引导主题的引人入胜的“导入语” - 这些框架问题，并应营造一个有利于讨论的氛围。Whitney 和同事建议导入语应尝试从人类和情感的角度探讨市场或财务等“硬话题”。想想这些作为我们工作的内在原因，比如成就感、成就感或更深层次的意义。
2-4 个子问题 - 这些问题应从多个角度调查主题。它们可以使用过去、现在和未来的时态，真正有效的那些将邀请参与者重温该经历。如果您曾经做过定性访谈，这些类似于“还记得上次……那是什么感觉？您当时经历了什么情绪？”

提问更多提示

设计问题并了解您（所有人）希望通过体验获得什么是一个极好的开始，但这里还有一些额外提示帮助您（Whitney 等人，2002）：

我们所希望的是人类参与。也就是说——尽管已经说过——我们希望人类的回答丰富而有意义，而不仅仅是数据。它们富有情感并吸引人，而非仅仅是职务头衔；
故事很好——它们邀请各方积极参与并集体可视化。故事吸引了各方，建立了关系，并使发现过程成为集体过程（Richards，2012）；以及
积极问题应鼓励各方思考并调整到不同的视角——利益相关者的视角和他们自己的。它们激发想象力，邀请换位思考，鼓励同情和共情（Whitney 等人，2002）。
相关：如何应用欣赏型探询过程（包括5个技巧）

Michelle McQuaid 是 Cooperrider 教授的合著者之一，她采访了 Jon Berghoff。Berghoff 是繁荣研究所的联合创始人，他提出了几个有助于工作场所日常问题的类别（McQuaid，2019）。

目的问题：

这些问题关乎工作中的意义，它们探讨我们所做的更深层的“为什么”。因此，除了外部激励因素如KPI和金钱奖励之外，我们还会问问题来了解我们的集体目标——有时甚至超越组织的正式愿景。

例如： “为什么我们在这个特别项目上的工作对我们真的很重要？”“我们现在正在做的事情是什么，让我们真正感到自豪？”

优势问题：

优势问题直接回到了AI的核心；它们关乎什么好以及什么最有效。为了寻找什么在运作良好，我们首先可以问关于最佳实践的问题——如果组织内部几乎没有运作良好的东西，那么我们可以向外看其他公司。

例如：“我们所在行业的XYZ公司在我们所在的行业做得非常出色？”“我们在新产品开发(NPD)方面处于领先地位的原因是什么？” 或者“我们的团队是最好的团队吗？”

然后，我们问是什么背后的力量促使这种表现、成功或发展。

例如：“我们能从XYZ那里学到什么？”或者，如果是因为团队合作使得NPD如此卓越，那么可以问：“我们如何才能在协作方面做得更多？”

未来愿景问题：

这些是欣赏型探询的愿景问题，旨在通过创造性地想象可能性并通过我们的优势实现这些可能性来引导积极行动（Cooperrider，1990）。

示例包括：“团队的理想未来是什么样的？”和“五年后，我们组织的最佳愿景是什么？”

希望现在，很容易看出为什么AI访谈问题可以轻松适应不同的上下文；其中之一是辅导。

在辅导中的应用

我们已经讨论了很多关于欣赏型探询的战略规划，但在其中保持势头对于使其变化持久同样至关重要（Whitney 等人，2002）。事实上，4D模型被设计为一个循环框架，因为命运阶段会反馈到发现阶段——所以不仅我们可以继续提问，而且我们可以利用这些问题继续建立我们的优势和能力。因此，AI在以下方面很有用：

团队辅导；
领导力辅导；
职业辅导；
甚至个人生活辅导。

即使仅在这些背景下，它们也能在多种方式中为我们服务。例如，《积极问题的百科全书》概述了AI问题的几种用途。

在个人绩效辅导中，它们可以帮助提醒客户或同事他们的优势。它们帮助我们回顾自己的高绩效行为模式及其周围的经验，从而增强自信并培养成长心态（Dweck，2016）。
我们可以用它们来改变我们的整体词汇，从缺陷词汇转向以潜力为中心的语言。Whitney 等人（2002 年）称这为从“问题谈话”到“可能性谈话”的转变，它旨在将注意力从负面指责转移到其他地方。
为了提高团队绩效，我们可以将积极问题指向彼此，分享有意义成就的故事。当团队成员在辅导过程中相互提问时，它可以帮助他们发现个人优势之间的共同主题。这些可以对团队如何协同工作产生影响，互补彼此的优势（Whitney 等人，2004）。
积极问题可以帮助建立自尊，让客户认识到并欣赏自己的潜力。他们的成功和成就的故事是什么？鼓励他们详细阐述这些故事，并一起验证任何共同的主题。
它们可以用来规划发展并获得对其的共同承诺——作为团队教练，可以通过邀请参与者相互采访来实现这一点。Whitney 和同事（2002 年）认为，集体进行比单独进行更有用。

现在，如前所述，许多示例，以便我们可以清楚地了解要问什么。

关键示例和AI问题一览

Champlain College 的AI学院创建了一份样本问题文档，适用于AI模型的一般情况——大多数这些示例集中在4D周期的发现阶段。这些针对团队项目场景进行了调整的AI模型的样本问题包括发现、梦想、设计、命运和“应用”。

5个“回顾与反思”问题

这些问题将帮助回顾和反思过去的和当前的实例，并描述它们的更多细节。

这个团队项目中有哪些好的方面？
这次经历对你最有价值的部分是什么？
- 对你产生了什么积极影响？对你的队友呢？还有你们的客户？
这个项目中最积极/难忘的部分是什么？哪些记忆犹新？
你们在合作方面有哪些特别出色的地方？你们与客户合作的情况如何？与其他部门的合作呢？
- 这种感觉对你来说如何？
- 你是怎么知道它如此成功的？
你的队友是如何影响你的行动的？

5个“优势与机会”问题

这些问题是关于找出使它们成为可能的优势和可以利用或发展这些优势的机会。

你们的能力和优势在项目的成功中扮演了什么角色？
合作与协作如何影响你们的结果？
团队专注于什么？
你们注意到了团队成员的哪些方面？
- 他们有什么感觉或情绪？
你认为他们有何感受？

2个“整合”问题

这些问题集中于找到积极经验背后的主题。

在那个项目期间，你们团队具体利用了哪些优势？
- 你在其他情况下还使用过这些特定的优势吗？
你们将来如何利用它们来实现其他积极的结果？

2个“探究信念与价值观”问题

一组示例项目，旨在探究支撑个体、团队和社会构建意义的价值观和信念（Coghlan 等人，2003）。

你是如何管理和调节自己的情绪/情感以及同事的情绪的？
- 你是如何管理客户的情绪的？
你脑海中浮现了哪些有助于你们实现这些成果的图像？
- 你觉得这些图像对你们作为一个团队的成功有多大贡献？

3个“将它应用到其他地方”问题

这里的问题旨在建立在我们对积极核心的知识之上，并利用这些知识（关于优势）来成长和繁荣。

这些具体的优势如何帮助你们团队在未来再次取得成功？
你们作为一个团队，可以将哪些具体的优势集中在类似积极结果上？
哪些图像可能有助于继续你们团队的成功？

这里有一个完整指南。

相关：4个欣赏型探询工具、练习和活动

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27+ 面试问题以创造更好的领导力

积极领导者可以激励、鼓舞并极大地促进参与感（Avolio & Gardner, 2005）。就大局而言，他们有效地邀请和鼓励对集体愿景的共同承诺，内在地激励他人。在一个快乐、健康的工作环境中，积极领导者将人们视为人类，而不是机器（Pink, 2011）。

欣赏型领导也是一种特定的概念，最初由Diana Whitney及其同事在2010年的同名书中提出。欣赏型领导被描述为：

“动员创造性潜能并将其转化为积极权力的能力——通过设定积极的涟漪效应来激励、鼓舞和提升信心、能量、热情和表现——在世界上做出积极的改变。”（Whitney 等人，2010：3）。

以下是一些问题，可帮助创造更好的领导实践。

7+ AI访谈问题关于领导力

回想一下你工作中最鼓舞人心的领导者。那是什么样的？在哪些方面让你感到鼓舞？
- 他们在你身上引发了什么样的情绪？他们做了什么让你有这样的感觉？
想象一个真正激励你的经理或领导者。他们的领导风格有哪些方面能够激励你在工作中做到最好？
他是如何让你做到最好的？
描述一次你真正被领导者所鼓舞的经历。那时的情境是什么？是什么样的领导者让你感到如此鼓舞？
还有谁在那里？别人的反应如何？
描述职业生涯中的一个高峰时刻，当你感到骄傲、投入或受到激励。那时的领导如何对这种经历做出贡献？
从这次经历中，你对领导力有什么认识？

19+ 欣赏型问题关于领导力发展和战略

回顾你加入这家公司的第一决定。这可以鼓励（领导者）参与者重新连接到最初吸引他们的积极方面，邀请他们考虑未来希望看到更多什么（CVDL，2016）。
- 什么吸引了你加入公司？
- 令人兴奋的机会是什么？
- 你的初始印象是什么？
回忆一段你认为真正激励了你和他人的领导经历。这些问题侧重于“什么好”、“什么工作”和“什么在起作用”，既在过去也在现在。
- 发生了什么？
- 你感受到了什么？其他人的情绪如何？
- 你认为是什么让这段积极的经历成为可能？
- 你做了什么，告诉自己什么，让它成为顶峰体验？
- 还有谁参与了？他们对这种参与感的贡献是什么？
考虑一些你认为重要的价值观。这类问题旨在围绕领导力的核心价值观、信念、行为和优势展开故事和讨论（Coghlan 等人，2003）。
- 你认为最重要的价值观是什么？别人如何看待你的价值观对公司的好处？
- 当事情在工作中进展顺利时，你最看重的是什么？
- 公司的哪些价值观给了它生命力？我们应该保留和发展哪些？
商业环境正在发生变化。下一组问题旨在从过去转向未来。例如，产品创新方面，它们旨在以积极的方式启发领导者探索新的机遇（O'Reilly III & Tushman，2013）。
- 新的消费者趋势如何塑造我们设计产品的方向？
- 你认为它们将如何影响我们真正创新？
想象一下，你醒来时身处我们组织的最佳可能未来。这里的访谈问题现在非常注重梦想阶段，使用积极的框架来鼓励乐观、面向未来的思考（CVDL，2016）。机会和想象力是关键。
- 我们的公司已经想出了真正创新的方法，一切都在你一直以来的希望中运作。它有什么好处？
- 描述一下——组织的不同领域发生了什么变化？有什么不同？人们是如何工作的？他们是如何合作的？他们是如何处理创新的？
- 你是如何领导你的团队的？
想象一下公司理想的未来愿景。在最后一个问题中，我们开始粗略地制定一些可实施的战略。就像所有其他阶段一样，问题应该关注推动者，而不是障碍。
- 你认为有哪些潜在的方式来实现这一未来？
- 你能描述几种关键的方法来实现这一现实吗？
- 哪些是短期重要的？长期呢？

这些问题都借鉴了《积极问题的百科全书》（Whitney 等人，2002）、《欣赏型领导》（Whitney 等人，2010）和CVDL的这份PDF资源。

10+ 提高员工参与度的问题

员工参与度是一个不断被添加的心理学概念。广泛而言，它指的是员工对其组织目标的情感承诺（Macey & Schneider，2008）。在这一背景下，这些问题关注所有权和承诺（Kahn，1990；Csikszentmihalyi，1997）：

想象一家你认为员工对其工作拥有强烈所有权的公司。你会想到哪些利益相关者？员工？客户？社区？
- 该公司做了什么，使它如此成功地鼓励所有权？
- 我们公司做的相似或不同之处是什么？
- 我们可以从他们那里学到什么，以鼓励更大的所有权？
描述一次你真正感觉自己拥有了工作，当感觉自己真正“拥有”自己正在做的事情时。
- 你能描述一下你的感受吗？
- 你是如何自己带来的这种感觉的？其他人是如何帮助你实现这种感觉的？你感觉他们是如何帮助你创造这种所有权感的？
- 组织或其结构中的哪些因素使你能够做到这一点？
在你工作的其他情况下，你什么时候有过积极的所有权感？
你描述的这些优势、结构或态度如何帮助我们的组织激发更大的集体所有权？

11个欣赏型探询团队建设问题

同样地，我们可以通过积极的沟通、协作和协同效应来识别运转良好的团队。

这些基于Whitney等人（2004）的《欣赏型团队建设》一书和Center for Appreciative Inquiry的资源。

分享一个你感到最活跃和投入的团队经历的故事。
- 有哪些人参与了这次经历？是什么让它如此令人兴奋和投入？
描述一次我们团队真正对他人产生有意义影响的经历。
- 你在其中起到了什么作用？我们的合作是如何帮助实现这一目标的？主要促成因素是什么？你在其中的感觉如何？
你最看重我们团队合作的哪些方面？
- 你认为自己如何为这种动态做出了积极贡献？其他人是如何支持这种优势的？
我们作为一个团队一起实现了单凭个人无法完成的事情。是什么让我们能够做到这一点？当你对自己的团队工作感到满意时，具体是什么让你觉得有价值？
你认为我们团队的三个最重要的价值观是什么？
- 你最看重成为我们团队的一员的什么？
- 成为团队成员的首要积极方面是什么？它是如何给你的个人生活带来充实和目的的？
你认为我们团队的三个最理想的东西是什么，我们可以在此基础上取得成功？

这是一个完整的PDF资源，你可能会发现它有助于创建自己的问题。

21个AI发现问题

这里是来自Champlain College AI Commons的更多发现问题，再次从团队项目的角度出发：

关于经历的问题

你对同事的行为产生了什么影响？
客户有何反应？
- 你的行为对他们产生了什么影响？你在其中扮演了什么角色？
项目经历中有哪些意想不到的事情？
项目中最难忘的学习经历是什么？

是什么让它变得可能？

你们的关系对结果有什么影响？
你如何描述团队的动态？
- 你能描述一下团队的能量吗？
你注意到哪些角色特别有用？
你能更详细地描述一下它们是如何有效的吗？
在哪些方面你觉得自己得到了队友的支持？
客户有何反应？
你如何描述自己的情绪和感受？

这些事情还发生在其他时候吗？

你的项目经历与你参与过的其他团队成功有何相似之处？
- 有哪些不同之处？
你们在项目中展示了哪些具体的优势？
你可以如何利用这些优势来实现类似的成功？

重要的感知和信念

在取得成功结果时，你当时在想什么？
- 你觉得怎么样？
你当时给自己讲了什么故事，帮助你取得了那个结果？
- 团队呢？你们当时互相讲了什么故事，帮助你们取得了成功？
正面信念在你们团队的积极经历中发挥了什么作用？

转移优势/构建积极核心

你如何利用这些学习成果，以帮助你的组织成功？
你可以应用哪些故事或优势来巩固这些成功？
你可以进一步发展哪些优势，以获得持续的积极结果？
别人可以如何帮助你发展这些优势并取得成功？

欣赏型探询在鼓励“叙事丰富的交流”方面效果最佳（Cooperrider & Whitney，1999：256）。创建一个支持性和积极的环境，鼓励讲故事，可以激励员工分享更多故事，给予自然的、动态的回答，并更加开放地发言（Michael，2005）。

21个AI梦想问题（AI愿景问题）

毫无疑问，你可能听说过“头脑风暴中没有想法”，或者类似的变体。这个想法很好地反映了AI梦想阶段的精神，尤其如此。这些问题旨在鼓励以我们对积极核心的理解为基础的崇高愿望和未来愿景（Cooperrider & Godwin，2011）。对于战略爱好者来说，这与蓝海思维（Mauborgne & Kim，2005）颇有异曲同工之妙。

假设为了这些例子的目的，已确定了几项主题。大致而言，这些主题包括更多的协作、创造力和对产品创新的协同方法。

向前想象你的理想未来——作为组织，我们在创意创新方面处于领先地位。产品有什么特点？
它看起来怎么样？我们跨公司合作的方式有什么特点？
- 我们的团队是什么样的？
- 我们的沟通如何流动？
- 我们的会议是什么样的？
- 支持创意流动的结构或系统有哪些？
- 我们的优势是如何让创新如此充满活力的？
想象一个协作、创造性的组织。
- 我们如何相互交流并与客户互动？
- 你能告诉我们关于我们如何与社区互动的吗？
- 你对我们推向市场的最引以为豪的产品有什么看法？
想象一下，三年后我们正处于我们想要的位置。这三年间，我们取得了哪三大成就？
- 我们是如何实现这些的？
- 我们在社区和行业中以什么闻名？
- 我们为什么处于领先地位？
想象一下，一年后我们理想的日常工作。
- 发生了什么？
- 谁在做什么？
- 你的工作日是什么样的？
- 我们实现了哪些短期目标？我们利用了哪些优势？
- 有什么不同？有什么新的和令人兴奋的？

收尾信息

俗话说，“唯一不变的就是变化。”在组织中管理变化对于组织中每个成员的心理健康和福祉非常重要。用于“克服”和“管理”对变化的抵制所花费的资源是惊人的。

想象一下，如果我们把同样的资源花在集体承诺和对变化的积极感受上。如果第一个问题是“你觉得事情会有什么不同？”

欣赏型探询基本上就是从这样一个问题开始的。自几十年前问世以来，它已在许多不同的上下文中灵活运用，并取得了切实的成果。你还认为它被视为“软绵绵”吗？我们如何改变它在更广泛使用中的观念？你认为在广泛应用中真正的障碍是什么？

请在评论区分享你的想法和经验！

我们希望你喜欢这篇文章。别忘了下载我们的三个力量工具。

参考文献

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