什么是欣赏性探究？（定义、例子与模型）

什么是欣赏性探究？（定义、示例与模型）

27 四月 2019 由 心理学家、MBA 凯瑟琳·摩尔

科学审查：乔·纳什博士

在不可预测的全球商业环境中，人们很容易在策略上一开始就抱有特定的目标。

通常情况下，这些目标都是问题导向的，旨在缓解威胁。

企业通常关注什么不起作用，并采用“根源原因”思维，结果却发现了一系列不同的、但相关的疑问。

例如：“我们如何解决缺乏参与的问题？”、“我们能做些什么来提高动机？”、“或者为什么人们只是不支持？”

欣赏性探究模型是开发和集体学习的一种关键的积极组织方法。在这里，我们将探讨它如何成为近几十年来最具有影响力的积极组织发展运动之一。

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什么是欣赏性探究？

欣赏性探究（AI）是一种协作的、以优势为基础的方法，用于组织和其他人类系统的变化。因此，“欣赏性探究”一词可以指代：

AI范式——就其本身而言，这涉及以优势为基础变化方法的原则和理论；以及
AI方法和计划——这些是具体的技术和操作步骤，用于通过积极的方式改变一个系统（Davidcooperrider.com，2019）。

或者，我们自己的定义：

欣赏性探究的关键概念

欣赏性探究的基本理念是，随着时间的推移，人们越来越倾向于从解决问题的角度看待变化和发展。当公司试图提高效率、生存、表现更好并增强竞争力时，AI的支持者认为，对“解决问题”的过度重视已经形成了不健康的缺陷导向思维。

AI作为一种挑战这些根深蒂固的假设的方案出现，并提出组织可以从所谓的“优势导向”或“肯定导向”的方法中受益（Hammond，2013）。这种肯定导向的方法假设每个组织系统都有一个核心的“积极因素”。

这个积极的核心与我们在传统管理文献中看待组织优势的概念大致相同。本质上（并且略作引述），它们包括（Cooperrider & Whitney，2005）：

当组织处于最佳状态时的价值观、信念和能力；以及
对我们最好的集体理解。

作为一种积极组织心理学的概念，AI最好通过其发展历程来看待。

简短历史

要了解科学管理和“泰勒主义”，有助于理解为何AI会出现。

科学管理

大多数组织领导者和管理者已经熟悉科学管理，但对于那些不熟悉的人来说，这种思想在19世纪末期崭露头角。科学管理的目标是通过分析工作流程并消除浪费来提高效率。

当时，美国工程师弗雷德里克·泰勒受到启发，应用严格的科学方法来分解和改进人们的工作。广泛地说，这是通过计时、简化和标准化任务来实现的。

这种做法受到了强烈的批评，因为它倾向于将公司视为机器，而不是人员实体。另一个有趣的类比是，它把重点完全放在“资源”上，而不是“人”这一人力资源部分。他本人的一句直接引文就是一个例子：

“在我们的方案中，我们不要求员工的主动性。我们不需要任何主动性。所有我们想要的是他们快速遵循我们给他们的指令。”

（泰勒，1919）

修复破损的机器

虽然科学管理在其原始形式下已经不再流行近一个世纪了，但是AI的支持者指出，大量证据表明“缺陷导向”的思维方式仍然深深植根于管理和组织实践中（Cooperrider & Srivastva，1987）。

改变组织，在这种意义上，就是识别、建立和修复不工作的部分——用Bushe（2013）的话来说，就是“对缺陷经验进行调查”。

常见的例子包括组织需求分析、问题定义、根本原因分析等。

向优势导向方法转变

来源：Davidcooperrider.com（2011）

作为对此种过度强调的反应，AI作为一种组织变革与发展的新方法出现；这是一种肯定导向的方法，它关注什么有效、什么在工作，以及如何朝着期望的愿景努力（Davidcooperrider.com，2019）。

欣赏性探究模型基于这样的原则，即通过集体参与和能够“激发、推动并加速前瞻性学习”的方法，可以通过积极的组织未来（Cooperrider等，2008）。

这与解剖过去错误并通过定义补救路径来向前迈进大相径庭。稍后，我将更详细地介绍模型和理论。

大卫·库珀里德简介

大卫·库珀里德通常被认为是欣赏性探究模型的先驱。然而，该范式是在20世纪80年代由库珀里德和他的导师苏瑞什·斯里瓦斯塔瓦共同发展的。

问题的力量

库珀里德描述了他的“啊哈！”时刻，当时他和一位同事正在进行一个组织发展项目的行动研究（Bushe，2013）。具体来说，团队发现自己处在一个日益敌对和消极的氛围中，并决定改变方法。

他们没有询问哪些方面不起作用，而是决定询问另一家公司正在做什么——尽管那是另一家公司。这里的闪光点在于，调查本身可以强有力地塑造我们如何看待和开发人类系统。这导致了库珀里德在1986年完成了他的关于AI的博士学位。

从研究到采访再到组织发展

此时，库珀里德实际上拥有一种可能具有变革意义的洞察力，即将定性社会科学研究方法改进。

从研究到组织变革的范式转变并没有立即发生。Bushe（2013）在其对AI的更详细的历史中提到，AI的方法首先被教授给员工，以便他们可以用新方法采访其他员工。这种方法因其想法生成的好处而受到欢迎。

大卫·库珀里德随后开始与其他人在探索如何将这种“社会建构主义”应用于组织变革等方面展开合作。到1997年，库珀里德奠定的基础成为了我们今天所熟知的欣赏性探究模型。

模型与理论

任何组织发展从业者都会知道，该领域充斥着各种各样的框架。4D模型通常指的是一个视觉表示四个步骤的AI计划：

发现；
梦想；
设计；
和命运。

然而，您经常会看到在定义步骤前加上一个步骤，定义步骤简单来说是选择一个肯定的话题。一个肯定的话题是指干预的重点——可能有一个或多个焦点。例如，可能包括更高的客户满意度、更安全的工作环境或更有效的价值交付（Kessler，2013）。

下面是带有定义步骤省略的AI模型。

来源：Page等（2016）

4D模型的步骤

定义步骤对于确定后续步骤如何流动至关重要。Kessler（2013）强调使用鼓舞人心的语言来框定干预的焦点的重要性。因此，更高的客户满意度可能会变成他所描述的“激发狂热忠诚的客户”。

现在肯定话题已经确定，以下是阶段（Ludema等，2006）：

1. 发现

这一阶段的重点是寻找并识别给组织带来生机的东西。可以讨论和探索过去的成功，并且每次都要专注于Ludema及其同事所说的“最好的是什么”。这不仅是发现优势，而且是一种有用的方法，可以将当前的心态和词汇从缺陷导向转变为优势导向。

2. 梦想

梦想阶段是关于想象组织的潜在积极未来。由于理想情况下已有一系列参与者参与了AI过程，这些观点将代表多种视角、意见和理解。

通过无条件的积极问题，理想的创意、建设性的愿景和可能性将被解锁。通过积极的语言和形象，参与者共同创造未来和积极的结果。

3. 设计

共同创造继续进行到这一阶段，但重点转向讨论和辩论已经产生的可能性。

目标是达成共享愿景或价值，团队或参与者将其视为具有真正积极潜力的东西。因此，个人的渴望变成了共享的渴望，在一个理想的情况下，这是一个包容、安全和支持的环境，在这里每个人都感到被听到。

4. 命运

最后阶段的目标（以前称为交付）是通过创新和行动构建未来（Ludema等，2006: 158）。已经设计的愿景、系统或结构被承诺，同时进一步完善可能的方法。

值得一提的是，4D模型中的命运阶段并没有严格定义应该如何进行。Kessler认为，不同实践者和理论家在鼓励这一阶段的结构或即兴程度上会有所不同（Kessler，2013）。

欣赏性探究的基本原则

随着AI越来越广泛地被实践，我们也看到了许多看似属于AI范畴但实际上却截然不同的做法。Bushe（2013）将此归因于最初缺乏正式的方法论——库珀里德教授曾犹豫是否要发表任何内容。但在本世纪初，他和黛安娜·惠特尼博士（来自Taos研究所）一起制定了AI实践的五项原则。

1. 构造主义原则

该原则认为，我们主观上认为真实的信念决定了我们的行为、思想和行为。我们每天使用的语言在多大程度上决定了我们如何共同构建我们的组织，包括我们用于探究的语言。

探究本身是关于生成和激励新的想法、愿景和故事的过程，这些有可能导致行动（Cooperrider & Whitney，1999）。

2. 同时性原则

这一原则表明，我们对人类系统的探究可以导致它们发生变化。我们提出的第一个问题可以塑造人们如何思考和讨论事物；这反过来又会影响他们如何学习和发现。

没有所谓中立的问题，因为热情和持续的探究在特定方向上会导致该方向的变化（Cooperrider & Whitney，1999；Whitney & Trosten-Bloom，2003）。

3. 诗意原则

第三个原则认为，我们可以选择——或者不选择——研究组织生活以产生影响。人类系统中的生活，如组织和团队，是由故事共同编写和讲述的。

我们选择使用的词汇可以触发感觉、图像、概念和理解，而AI是通过探究来创造积极、乐观的未来愿景，从而激发和唤醒‘人们心中的最佳’（Cooperrider & Whitney，1999；Kessler，2013）。

4. 预期原则

预期原则表明，我们当前的行为和行为是由我们对未来愿景的设想所塑造的。

通过AI，我们可以创造关于组织未来积极的图像和愿景，这些愿景将影响我们当下的行为（Goleman，1987；Cooperrider & Whitney，1999）。

5. 积极原则

该原则认为，为了鼓励势头，我们必须提出强调组织积极核心的积极问题。持久的变化依赖于人们的社交联系和积极情感。积极情绪如热情、团结、希望和幸福可以促进创造性想法和开放性接受创新想法（Barrett & Fry，2005；Stavros & Torres，2005）。

这五项AI原则是最常被引用的，并且现在已经变得非常普遍。随着欣赏性探究实践变得越来越受欢迎，我们看到越来越多的新兴原则被提出。其中一些原则包括整体性、表演性、意识、自由选择、叙事性和同步性（Whitney & Trosten-Bloom，2003；Stratton-Berkeessel & Myers，2019）。

例子

在本节中，我们将深入探讨一个用于组织变革的AI应用实例，您还会找到更多有关案例研究的有用链接。

全球救济与发展组织

全球救济与发展组织（GRDO），正如Ludema及其同事在《行动研究手册》（2006）中所介绍的，是一个美国和加拿大非政府组织，与全球超过一百个其他组织合作。

背景：

GRDO向作者提出了对其合作伙伴当前组织能力评估系统的看法。在向顾问描述情况时，他们提到了该系统内部和外部利益相关者的参与度低；人们并不支持它，并且认为它是一种令人厌烦的强加措施。

在他们描述系统时，作者还指出，其中隐含了缺陷导向的词汇和建议指责——既针对利益相关组织也针对GRDO自身。此外，作者还指出，GRDO无法把自己视为平等伙伴，而这种平等伙伴关系是原本应该存在的能力培养过程的一部分。

确定肯定主题：

因此，第一步是重新定义感知到的问题并定义一个肯定的主题。为此，顾问们问了一些问题，旨在揭示GRDO的“深层渴望”。根据Johnson和同事的说法，第一个关键问题是：

“你们真正想要的是什么？当你探索自己最崇高的希望和最高远的理想时，你最终想要的是什么？”

确定定义步骤后，出现了多个主题；GRDO想要很多积极的东西，这些归结为（Ludema等，2006）：

从彼此身上学习如何建立充满活力、健康、强大的非政府组织；以及
发现与合作伙伴平等协作的新方式。

发现：

一个全球团队成立了，其中包括GRDO不同地区的利益相关者，并组织了大型团体研讨会，以便让GRDO及其利益相关者熟悉AI。他们制定了略有不同的AI访谈协议，如下所示。

欣赏性访谈协议

想象一下你与你的组织在一起时，何时你感到最兴奋、最投入、最有活力。是什么力量和因素使这次经历变得美好？你、他人和你的组织是什么使这次经历对你来说如此美好？
你对自己、工作和组织最看重的是什么？
你们组织的最佳实践有哪些？（管理方式、方法、传统等）
你们文化中哪些独特的方面最能积极影响组织的精神、活力和效能？
是什么构成了你们组织的生命力？
对于提高你们组织未来的健康和活力，你有哪些最重要的希望？

来源：Ludema等（2006）

借助这些无条件的积极问题来引导调查，不同合作伙伴的非政府组织返回各自所在国家，开展“倾听之旅”（Ludema等，2006）。这包括与非政府组织合作的社区成员的参与式调查，以尽可能多地收集声音，同时发现GRDO及其合作伙伴的积极核心力量。

成千上万的参与者参与了这一阶段，这一阶段持续了一年时间。

梦想：

GRDO及其非政府合作伙伴再次在大型团体研讨会上分享了他们的调查成果。这有助于他们表达对积极组织未来的愿景，并开始产生新的战略思路。Ludema及其同事描述了这一阶段作为重新设计的开始（Ludema等，2006: 162）：

“一系列积极的故事正在被分享，GRDO及其合作伙伴谈论自己、对方以及他们共同工作的语言，开始从缺陷导向的对话转变为可能性导向的对话。”

设计：

在与合作伙伴的协作下，GRDO开始系统地探索哪些社会结构可以使这些愿景变为现实。这在全球范围内进行，进行了数百次会议。在这些会议上，参与者创建了区域响应架构——“挑衅性提议”——将发现的优势与理想的未来或“可能的未来”联系起来。

通过进一步的合作，这些发展成为潜在的新能力建设系统，从根本上不同于GRDO及其合作伙伴过去使用的系统。总的来说，这些系统更加参与式，将责任下放，使得当地非政府组织可以在不同国家创建更相关的解决方案。

作者描述了平等伙伴关系心态的初步转变。作者回忆说，随着语言变得更加像合作伙伴，期望的平等开始显现。

命运：

GRDO及其非政府组织伙伴的第三年旅程见证了倡议的分享和能量的增长。在最后一次退会之后，联合活动在不同地区推出，例如启动新的本地筹款项目和组织重新设计为新的、层级较少的结构。

有关全球AI倡议的更多信息，请参阅Johnson和Ludema（1997）合著的书籍，《Partnering to build and measure organizational capacity: Lessons from NGOs around the world》。

批评

那么，这种方法的优点和缺点是什么呢？幸运的是，之前的评论者已经回顾了文献，我们可以从中得出自己的结论（Drew & Wallis，2014）。让我们先看看优点。

欣赏性探究的潜在优点：

首先，AI关注优势，这为组织提供了推动积极变革和创新的能量（Ludema等，2006；Bright，2009）；
利用优势还可以让员工提升其熟练度（Linley等，2010）；
它鼓励一种学习文化，通过集体探究，并赋予人们自我发现的能力（Conklin & Hartman，2014）；
因此，它鼓励创造性思维、构思，并可能促进创新方法（Cooperrider & Srivastva，1987；Cooperrider等，2008）；
这些，反过来，促进了组织适应性——在动态商业环境中至关重要的竞争优势（Basadur，2004）；
学习文化也鼓励可持续变革（Boyce，2003）；
从设计上讲，它旨在鼓励利益相关者的参与（Drew & Wallis，2014）；
通过参与，它寻求激发承诺而非抵制（Lines，2004；Drew & Wallis，2014）；以及
4D框架通过其结构，允许人们获得洞察（Bright，2009）。

几乎所有的这些潜在优点都具有一致的主题；这就是欣赏性探究在文化层面上处理变革，而不是呈现一种分析方法来“解决问题”。事实上，AI鼓励一种整体性的系统方法，其基本前提既不是“自上而下”也不是“自下而上”（Davidcooperrider.com，2019）。

那么，让我们来看看欣赏性探究的潜在缺点。

欣赏性探究的潜在缺点：

AI需要相当长的时间——它绝不是一种快速解决方案（Drew & Wallis，2014）；
通过AI进行大规模的组织变革可能是资源密集型的，特别是如果参与者地理位置分散，就像上面的案例研究一样；
它严重依赖于能否创建一个积极、支持和开放的环境来进行分享（Cooperrider & Whitney，1999；Ludema等，2003）；
并非所有利益相关者都可以实际参与进来（Schooley，2012）；以及
如果不能让所有利益相关者都参与进来，这就引发了关于在没有民主共识的情况下策划策略的伦理道德问题（Schooley，2012）。

总结这些缺点，因此，Drew和Wallis（2014）认为，在考虑在特定上下文中使用AI时，仔细规划变得非常重要。Schooley（2012）则强调，政府和公共部门的应用AI可能会特别有问题。

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什么是SOAR？

简而言之，SOAR是一种基于AI原则的战略框架。与更常见的模型相比，最简单的平行比较是SWOT。两者都将组织的内部因素与可能的外部因素和未来联系起来，允许进行分析性的战略规划。

SOAR框架

SOAR代表（Stavros等，2003）：

优势——类似于SWOT中的优势，这些与现有的内部因素有关。它们可以是内部资源、动态或组织结构的某些方面，可以战略性地利用以获得竞争优势；
机会——这些是存在于公司的宏观经济、行业或市场环境中的外部因素；
远景——远景是公司积极的潜在未来，包括公司如何创造价值。这些理想情况下应与公司的战略愿景密切相关，并鼓励围绕这一愿景的集体承诺；以及
结果——这些可以被视为可交付成果，允许公司实施和评估其进展，迈向目标。

下面是一个改编自Stavros等人（2003）的SOAR应用示例。在这里，可以看到SWOT中的内部因素和外部因素是如何被SOAR中的战略探究和积极意图所取代的。

战略

探究

优势
我们最大的资产是什么？

机会
我们面临的最佳市场机遇是什么？

积极意图

愿景
我们希望的未来是什么？

结果
可衡量的结果是什么？

来源：改编自Stavros等（2003：11；12）

SOAR与SWOT

正如一个基于AI的框架所预期的那样，SOAR模型始于探究。这是参与者作为一个群体可以经历的四个阶段中的第一个（Stavros等，2003）：

1. 探究：提出积极的问题，以揭示组织的优势和愿景，并有机会进行开放、积极的讨论，分享关于价值观和愿景的共同（或不共同）的理解。我们想去哪里？我们现在在哪里？我们是如何达到现在的？

2. 想象：参与者提出潜在的未来。愿景、价值观和使命是共同创造的，迭代过程可以用来澄清或重新确认公司的战略方向。想象阶段的重点是长期目标，而不是主动风险管理，避免或减轻威胁。

3. 创新：将长期战略目标分解为短期目标和实现它们的方法。对于特定项目，这可能涉及制定可交付成果和时间表；在更广泛的背景下，这意味着建立系统来促进实施。

4. 激励：Stavros和同事引入“激励”作为控制系统的替代品（即在文化网络中或在全面质量管理中）。在传统的战略规划中，这些可能指的是KPI和激励；在SOAR中，“激励”涵盖了鼓励真实认可和奖励的系统。

应用SOAR

当然，理解一个框架并不意味着要在实践中应用它。为此，Stavros和Hinrichs（2009）概述了在他们的《SOAR薄书》中应用SOAR框架的几个步骤。他们的9个步骤如下：

确定利益相关者——确定将参与这项工作的参与者，并决定如何进行会议。按照AI的总体协作目标，参与者应该是代表公司不同领域的内部利益相关者。
设计您的AI访谈——计划您打算使用的提问；这些显然旨在更好地了解组织的积极核心。理解其优势、成功和愿景是主要动机，所以您的问题应该反映这些目标。
与利益相关者互动——这些始终涉及内部利益相关者，也可能包括外部利益相关者，如合作伙伴、客户或供应商，如果认为合适的话。使用您的问题来揭示积极的潜在未来和可能性。
重塑问题——问题总会出现进行讨论；SOAR探究侧重于积极焦点，因此重新塑造对话，关注期望的结果，而不是避免或缓解威胁。
总结——这涉及澄清和肯定组织的优势——它的积极核心。
建立愿景并确定结果——这是重新定义或重新定义组织未来愿景的关键部分，理想情况下，该愿景将利用我们共同识别的优势。它们看起来会怎样？它们会是什么样子？
评估机会——看看生成的机会。哪些是最令人向往的？哪些是新的、充满潜力的创新？
制定目标——目标应该源自上一阶段确定的机会。这些可以与结果挂钩，以便监控和评估公司的发展。使用目标声明可以获得更多的清晰度。
创建行动计划——我们将如何实现这些目标？行动计划应使实施成为可能，可能每个目标都有一个特定的计划。

如果与一个积极参与的小组利益相关者合作，SOAR框架理想上旨在鼓励围绕出现的共享愿景的集体承诺（Stavros & Hinrichs，2009）。

欣赏性探究峰会

您会注意到上面的欣赏性探究示例中频繁提到了大规模会议（或退会、或其他类似活动）。所述的“大规模退会”是欣赏性探究峰会（AI峰会），通常持续几天，将所有相关参与者聚集在一起，进行4D计划的规划、设计或实施。换句话说：

“一次大型团队规划、设计或实施会议，将整个系统的内部和外部利益相关者聚集在一起，以创造性的方式完成一项具有战略价值的任务。”

(Cooperrider, 2019)

Ludema和Mohr（2003）的同名书更详细地介绍了该方法论；五个部分分别涵盖了：

了解方法论、必要条件以及从头到尾的期望；
赞助、规划和创建AI峰会；
在峰会上的4-Ds，以及对引导者的提示；
跟进和观察欣赏性组织；
附录包括笔记和示例工作簿。

您可以在亚马逊购买《The Appreciative Inquiry Summit: A Practitioner’s Guide》。

75个关于欣赏性探究的PowerPoint（PPT）

这里是一些可下载的资源，如果您希望在公司中引入欣赏性探究模型。

欣赏性探究 – 这里是来自David L. Cooperrider中心的欣赏性探究PPT。它解释了该方法的发展历程，并给出了传统问题解决实践的有益比较，然后概述了理论原则和一些案例研究。
建设我们最向往的未来：欣赏性探究在工作场所的应用 – 这个演示来自威斯康星大学，解释了AI理论及其实际应用，以及AI的4D循环概述。
2012年世界欣赏性探究大会PPT – 这是一个完整的集合，包含72个来自WAIC 2012的演讲，涵盖AI案例研究、如何推广AI实践等内容。

6个TED演讲和YouTube视频

如果您想要一个总结或讨论的视频格式，请尝试其中一个。

1. 欣赏性探究简介及查普林学院SD的库珀里德中心

由库珀里德中心学术主任Lindsay Godwin博士提供的快速背景和讨论，探讨了AI的原因、“为什么”、好处，以及它与传统的解决问题方法有何不同。

2. 如何进行欣赏性探究访谈

由Godwin博士提供的另一个视频，介绍如何开始AI对话。

3. 玩耍式探究——任何地方都能尝试：Robyn Stratton-Berkessel在TEDxNavesink上的演讲

咨询师和演讲者Robyn Stratton-Berkessel谈论了AI带来的创造力和参与度的好处。

4. 欣赏性探究

如果您更喜欢一个简洁的解释视频，这个视频将为您提供“为什么我们要从已经起作用的事情开始”的简要概述。

5. David Cooperrider在TED上关于欣赏性探究的演讲

David Cooperrider在他的谈话中回顾了AI是如何开始的，讲述了他与已故的Peter Drucker的对话。

6. John Hayes教授关于欣赏性探究的演讲

管理学教授John Hayes谈论了AI的背景，并举出一些例子，说明它如何影响参与度和动力。

9条引语

我们生活在我们的问题所创造的世界里。

David Cooperrider

最奇妙的事情是，一个好的问题不仅能塑造我们的回答，还能塑造我们自己。

David Whyte

欣赏性探究的基础是这样一个简单但令人惊讶的前提：组织的成长方向是由我们反复提出的问题和集中注意力的方向决定的。

Gervase Bushe