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积极领导力

理论X和理论Y（&Z）：员工激励解释

大多数领导者和管理者都知道激励员工并在最佳状态下表现的重要性（Sennewald & Baillie, 2016）。

动机并不是直截了当的；每个员工的动机因素在组织中不会相同（Sennewald & Baillie, 2016; Ryan & Deci, 2018）。

麻省理工学院教授道格拉斯·麦格雷戈（1960年）在其著作《企业的另一面》中挑战了长期存在的专制领导方式，提供了几个重要的见解，以更有效地激励和领导（Pearson, 2020）。

在本文中，我们将深入探讨麦格雷戈的方法，并探讨其提高个人和组织参与度与表现的潜力。

在继续之前，我们想告诉你，你可以免费下载我们的三个积极领导工具。这些详细的、基于科学的工具将帮助你或他人采用积极的领导实践，使组织蓬勃发展。

麦格雷戈动机理论简史

组织长期以来认识到，为了具有竞争力，他们必须创造一种环境来激发并推动员工尽最大努力，无论对自己还是对业务的表现都是如此（Sennewald & Baillie, 2016）。

当麻省理工学院教授道格拉斯·麦格雷戈（1960年）撰写《企业的另一面》时，他将企业思维分为两派。他的理论X和理论Y认识到影响力在管理领导中的重要性（麻省理工学院斯隆管理学院，无日期）。

因此，他的方法通过挑战我们对人性和行为的假设，为工作场所动机提供了几个有价值的见解（麦格雷戈，1960年）。

根据麦格雷戈（1960年）的模型，领导者通常认为以下两种观点之一（Villoria, 2022; Pearson, 2020）：

理论X
是一种更传统的、专制的领导风格，即方向和控制，假定人类通常不喜欢工作并且必须“被强迫、控制、指挥、威胁惩罚才能付出足够的努力”（Pearson, 2020，第84页）
理论Y
认识到作为人类，在适当的条件下，我们接受并寻求责任，准备好并愿意发挥我们的想象力、决心和创造力。现代工作环境往往未能创造出充分利用我们潜能的环境。

麦格雷戈的理论Y成为“在一个劳资关系日益对抗的时代”的一个重要替代方案，认识到“有另一种看待工人和领导的方式”（麻省理工学院斯隆管理学院，无日期，第7段）。

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理论背后的人

毫无疑问，麦格雷戈早期的工作经历塑造了他对劳动力需求的看法，并认识到了支持性（而不是过度压迫）领导的重要性（麻省理工学院斯隆管理学院，无日期）。

从高中开始，麦格雷戈就在家族经营的麦格雷戈研究所工作，为流动工人提供临时住宿，并在教堂礼拜时弹钢琴。

他随后进入底特律韦恩州立大学的心理学系学习。后来辍学，在纽约水牛城的一家加油站担任加油员，之后被提升为区域加油站经理。

他后来重返教育，于1932年完成学位，同时管理麦格雷戈研究所，还腾出时间运行失业者的救济厨房。然后他搬到哈佛大学，获得硕士学位和博士学位，最后在麻省理工学院建立工业关系科。

最终，他成为麻省理工学院斯隆管理学院的管理教授（无日期）。

在《企业的另一面》出版后，麦格雷戈（1960年）因提倡理论Y而闻名，但他继续敦促选择。经理人应该“反思自己的假设并得出自己的结论”（麻省理工学院斯隆管理学院无日期，第11段）。

深入探讨理论X

根据麦格雷戈（1960年），理论X和理论Y都是自我实现的，这意味着组织的管理模式会影响员工的行为（Pearson, 2020）。

理论X——更加传统的方向和控制方式——假设，在可能的情况下，人类会避免工作和责任。因此，他们不仅需要而且想要被指导。

如果正确的话，组织目标只有在适当控制和适当惩罚的响应下才是可实现的（Pearson, 2020）。

这很重要，因为经理人的视角和态度是自我实现的。假设员工会尽可能少地努力工作，那么他们更有可能这样做。这种被称为戈勒姆效应的现象在工作场所、教育和其他领域都可以看到（Fotsch & Case, 2017）。

理论X基于以下三个基本假设（Pearson, 2020）：

人类天生不喜欢工作，会在任何可能的时候避免工作。
“人们必须被强迫、控制、指导并受到惩罚，以达到组织目标所需的足够努力”（Pearson, 2020，第109页）。
工作者希望被指导，因为他们缺乏雄心壮志，选择安全感而不是责任。

拥有这种假设的领导者更喜欢专制而非培养型领导方式，通常忽视员工的心理安全（Prottas & Nummelin, 2018）。

更仔细地观察理论Y

与理论X的专制方法相反，理论Y鼓励管理层更加支持员工（Pearson, 2020）。

理论Y假设员工希望工作，并且会通过自我引导和自我控制来追求他们的目标，而不是需要外部强迫和威胁惩罚（Fotsch & Case, 2017）。

因此，它基于以下六个假设（Pearson, 2020）：

人类并不天生厌恶工作；相反，工作就像玩耍和休息一样自然。
我们通常会自我导向和自我控制以实现目标，而不是需要外部强迫和惩罚的威胁。
自我满足和自我实现本身就是奖励。
当条件合适时，我们会寻求（而不是逃避）责任。
一般来说，人类展示了“相当高的想象力、独创性和创造力，以解决组织问题”（Pearson, 2020，第110页）。
我们的现代工作环境让普通人没有充分发挥其潜力。

因此，根据麦格雷戈的说法，理论Y“强调普通人在工作中内在的兴趣，他们寻求自我指导和承担责任的愿望，以及他们在解决问题方面的能力”（Morse & Lorsch, 1970，第4段）。

理论X和理论Y的实际应用示例

很长一段时间，组织领导采取的是理论X的方法，从高层下达目标，期望员工达到绩效目标。

多年来，更多的开放型、理论Y驱动型公司与团队互动，提出了诸如（Fotsch & Case, 2017）的问题：

公司如何更具盈利能力？
员工有哪些改进的机会？

当员工被视为业务所有者时，他们会相应地行事（Fotsch & Case, 2017）。

跨国饮料公司可口可乐在全球拥有超过70万名员工。多年来，可口可乐（像许多其他公司一样）采用了理论X的领导方法。管理是等级制的，决策是集中的。专制的方式要求所有员工的工作都必须受到严格监督，导致生产率下降和利润减少。

可口可乐需要改变。因此，他们继续使用理论X处理瓶装投资部门，而在公司集团内引入新方法（理论Y）（Fotsch & Case, 2017）。

结果非常显著。他们发现采用理论Y，更多地参与员工并给予他们所有权，可以提高他们的表现并促进商业成功（Fotsch & Case, 2017）。

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在管理中应用理论X和理论Y

理论X和理论Y不仅仅是领导概念。它们在公司结构中有实际应用（Pearson, 2020）。

我们应该注意到，理论X对于大型组织的领导是有价值的，特别是在任务较短、重复、定义明确且不需要太多决策的情况下。员工技能可能有限，但行动可以被明确记录（Indeed, 2023）。

另一方面，小型组织（或大型组织中角色定义不明确的情况）可以通过采用理论Y受益。规则和程序更加灵活。员工被鼓励对自己的工作负责，并依赖他们的判断和专业知识（Indeed, 2023）。

实际上，理论X和理论Y代表了两个极端。大多数组织会找到中间地带，如以下要点所示（Pearson, 2020）：

如何在工作中应用理论X？

建立高度的结构。
定义并控制每个员工执行的每一步骤。
提供每个角色的详细说明。
限制员工的决策权并提供短期目标。
强调共同点，鼓励强有力的联系以提高生产力和效率。
维持严格的截止日期，因为大多数任务是短期的。
提供定期的正面反馈并认可日常努力。

如何在工作中应用理论Y？

创建一个适合角色和目标的松散或灵活的管理系统。
提供员工高度自主权。
鼓励个体主义和创造力，尤其是在难以定义的任务上。
将员工视为专家。允许他们选择如何及何时执行任务。
鼓励个体主义，但支持团队合作。
要有耐心，因为任务通常较长，但要表现出鼓励和支持。

理论Z：结合东西方管理方法

理论Z基于这样的想法：结合东西方（特别是日本）管理方法的最佳实践可以带来最佳的组织绩效（Barkema et al., 2015）。

威廉·奥奇在他的1981年领导书籍《理论Z：美国企业如何应对日本的挑战》中提出了理论Z。虽然当时很多人认为理论Z是理论X和理论Y的续篇，但实际上它是完全不同的（Barney, 2004）。

关键的区别在于“理论Z改变了分析单位，从个体转变为个体所操作的系统”（Barney, 2004，第106页）。这是一种社会学方法。

美国在20世纪80年代初意识到日本汽车制造商提供的车辆比福特、通用汽车和克莱斯勒的车辆更实惠、质量更高，这促使了理论Z的普及（Barney, 2004）。

新的风格包括人力资源实践，如稳定的长期就业和基于群体的奖励制度。它还考虑了员工的信念、价值观和需求（Barney, 2004）。

在理论X和理论Y（和Z）之间找到正确的平衡

没有完美的领导方法来激励员工（Pearson, 2020）。

理论X使用一种更权威的风格，可能会使员工士气低落并导致抵抗，而理论Y则认识到员工（在适当的条件下）是自我激励的。然而，领导风格的适当性取决于组织及其任务（Pearson, 2020）。

理论Z通过考虑员工的需求来激励员工，例如提供稳定的就业机会，强调员工表现的质量而不是数量，以及提供适当的奖励（Barney, 2004）。

为了在理论X、理论Y和理论Z之间找到正确的平衡，应量身定制并个性化领导方法（Pearson, 2020；Barney, 2004）。

员工的需求和个性 – 根据个人和任务定制方法。
参与程度 – 理解多少参与决策是合适的。
目标和绩效指标 – 考虑目标是短期还是长期，以及如何衡量进展。
需求、信任和承诺 – 在所有组织中，强调长期就业并建立组织与其员工之间的双向忠诚。
适应能力 – 管理方法的灵活性使组织能够对业务需求、团队动态和外部因素做出响应。

提高期望值、增强动机并确保承诺将带来更好的结果和生活（Fotsch & Case, 2017）。

PositivePsychology.com资源

我们有许多资源可供人力资源专业人士、教练或战略家使用，这些资源支持领导者及其员工的动机和领导技能。

我们的免费资源包括：

制定SMART+R目标
帮助客户设定并朝着具体、清晰和可衡量的目标努力，这是令人振奋和激励的。
你为什么做你做的事？
情感意识对于改善领导者和员工之间的沟通至关重要。
职场优势卡片
了解优势可以极大地提高个人和团队的参与度、动机和表现。
职场正念
正念可以帮助个人更好地应对生活和角色中的压力。

职场舒适区分析

在这个练习中，邀请客户反思当前的工作，并决定是否处于或超出舒适区，即所谓的舒适连续体。

评估涉及对多个问题进行评分，包括：

你最后一次在工作中尝试新事物是什么时候？
你目前在工作中学习新事物的程度如何？
你在工作中发展技能和/或知识的程度如何？
你目前的工作有多重复和/或多单调？
你最后一次在工作中冒险是什么时候？
你是否有时觉得是时候做出改变了？如果是，你想改变什么？

答案提供了设定目标和达成行动的输入。

通过指导意象来构想组织的成功

此练习支持领导者通过指导意象起草他们的愿景故事。这一过程可以刺激积极情绪，提高幸福感，减轻压力和焦虑，并提高动机。

- 第一步 – 向个人或小组介绍指导意象及其价值。
- 第二步 – 鼓励他们放松，然后通过指导意象进行引导。例如：

想象自己存在于这个理想的未来。你的组织看起来像什么样子？它发生了哪些变化？你扮演了什么角色？花点时间看看细节。

- 第三步 – 个人创作一个生动的愿景故事，然后提炼成更具体和可操作的内容：突破声明。

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总结信息

有许多领导方法。主要集中在需要与员工互动、连接并激励他们共同努力实现个人、团队和公司目标。

道格拉斯·麦格雷戈（1960年）介绍了理论X和理论Y，以阐明管理风格的两个极端。

理论X通常被认为是更传统的，并且可以被描述为专制。该假设是员工懒惰，除非被控制、胁迫甚至惩罚，否则无法履行职责。

理论Y完全不同。在这里，领导者认为员工天生就有做好工作的动力，并且在适当的条件下，可以实现现实和共享的目标。

麦格雷戈认识到，大多数领导团队位于理论X和理论Y之间的连续体上。尽管两种方法都不是在所有情况下都100%适用，但大多数组织将从采用更多的理论X假设中受益。

毕竟，即使是执行相对不熟练任务的工人，如果能够控制他们如何完成工作，尤其是关注质量和表现，也会更有动力和精力。

理论Z带来了其他考虑，结合了东西方管理方法的最佳实践。它认识到考虑员工的需求并通过基于群体的奖励和工作保障来激发动机的重要性。

最终，理论X、理论Y和理论Z为我们提供了一些有用的透镜，通过这些透镜，教练、领导者和员工可以审视其组织的管理风格。公平和可行的评估可以带来积极的变化，从而改善员工和企业的健康和福祉。

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常见问题

理论X展示的是哪种类型的领导？

理论X领导认为员工天生懒惰，需要持续监督，主要受奖惩驱动。这种领导风格通常是权威性的，强调控制、纪律和结构。

什么时候应该使用理论Y？

理论Y适用于员工自我激励、负责任且具备创造力的情况。这种领导风格非常适合鼓励协作、自主和个人成长的环境。

理论X在今天仍然相关吗？

尽管不太常见，理论X在某些行业或情况下仍然相关，特别是在需要严格监督和控制的高风险或高度监管环境中。然而，大多数现代组织倾向于采用更具赋能的方法。

参考文献

Barkema, H. G., Chen, X.-P., George, G., Lup, Y., & Tsui, A. S. (2015). West meets East: New concepts and theories. Academy of Management Journal, 58(2), 460–479.
Barney, J. B. (2004). William Ouchi’s Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge. The Academy of Management Executive, 18(4), 106–107.
Fotsch, B., & Case, J. (2017, July 11). The challenge of being a theory Y manager. Forbes. https://www.forbes.com/sites/fotschcase/ 2017/07/11/the-challenge-of-theory-y/
Indeed. (2023, January 9). McGregor’s Theory X and Y: What they are and how to apply. https://uk.indeed.com/career-advice/career-development/mcgregor-theory-x-and-y
McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. McGrawHill.
MIT Sloan School of Management. (n.d.). Douglas M. McGregor. Retrieved April 22, 2024, from https://mitsloan.mit.edu/institute-work-and-employment-research/douglas-m-mcgregor
Morse, J., & Lorsch, J. W. (1970 May). Beyond theory Y. Harvard Business Review. https://hbr.org/1970/05/beyond-theory-y
Pearson, G. (2020). Remaking the real economy. Policy Press.
Prottas, D. J., & Nummelin, M. R. (2018). Theory X/Y in the health care setting: Employee perceptions, attitudes, and behaviors. The Health Care Manager, 37(2), 109–117.
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2018). Self-determination theory: basic psychological needs in motivation, development, and wellness. Guilford Press.
Sennewald, C. A. & Baillie, C. (2016). Effective security management (6th ed.). Elsevier.
Villoria, M. (2022). Contingency theory of leadership. In A. Farazmand (Ed.), Global encyclopedia of public administration, public policy, and governance. Springer.