转型领导风格：如何激励和鼓舞

人们拥有转型领导风格的人在不同程度上具备四个属性（Bass, Avolio, & Atwater, 1996）。

他们理想化且有魅力（非常受人喜爱的榜样），展示出激励性的动机（对目标达成持乐观态度），具有智力刺激性（鼓励批判性思维和解决问题），并且体贴（表现出共情和目的）。

转型领导激发那些被领导者的积极变化，并致力于整个过程中每个成员的成功。

转型领导者充满活力、热情和动力。这些品质能够成就或破坏一个组织也就不足为奇了。

这种领导风格非常流行——可以在董事会、医院、学校和娱乐行业中看到。突然间，当我们环顾四周时，转型似乎无处不在。

大多数人忽视的是，要充分理解和应用任何领导风格，更不用说像转型领导这样动态而强大的风格，所需的时间和努力。

转型领导风格的特点是领导者专注于监督和通过奖励和惩罚系统实现组织目标；维护组织现状。

什么是转型领导？

转型领导是一种领导模式，依赖于团队的鼓励来实现整体成功。通过提高团队的士气和自信心，团队可以与总体愿景或共同目标对齐。
然而，这个目标必须在早期建立才能有效。当正确应用时，转型领导可以将一个挣扎或停滞的团队彻底转变为一个高效和动态的个人群体。
这首先需要识别每个成员的困难和优势。接下来，领导者需要定义一个新的共同目标，并引导团队成员朝着这一新愿景前进。
实际上，转型领导用于激励团队成员作为一个整体单位而不是许多独立部分一起工作。对于如此动态的风格，难怪许多研究人员和专家都参与了其发展。

起源与发展

转型领导始于1973年的James V. Downton。他是第一个提出这个术语的人。这后来由James Burns在1978年进一步补充。

Burns是一位领导专家和传记作家，他提出只有通过愿景和个人的力量，团队成员才能被鼓励跟随。

一旦同意跟随，成员们就会受到启发改变他们的期望、感知，并被邀请达到更高的道德和动机水平。

几年后，Bernard Bass（1990）进一步丰富了这一概念。这被称为“Bass的转型领导理论”。Bass增加了衡量和排名转型领导成功的方法，以及领导者表达真实和专注的能量以激励其他团队成员变得更像他们的想法。

Bass认为，衡量影响能激发更真实的社区。他还解释了该理论的心理机制基础。根据Bass的观点，追随者不仅必须感到信任和钦佩，还必须感到忠诚和尊重。

这些情感创造了一个环境，使追随者愿意比他们原本认为的能力更努力地工作。这是因为转型领导者为追随者提供了超越个人利益的东西——一种鼓舞人心的使命和自我认同。

尽管可以追溯到70年代，Bass的模型看起来更像是今天的转型领导。转型领导风格的基础从未改变，只有应用它的环境发生了变化。因此，它可以在每个行业中应用，尤其是在团队导向的工作环境中。

转型领导风格的组成部分

Bass还建议转型领导风格有四个主要元素（也称为“四个I”）：理想化影响、激励性动机、智力刺激和个别关怀。

这四个组成部分中的每一个都对领导风格有价值，并帮助将其追随者转变为更好、更高效的人。当这些因素结合在一起时，它们帮助转型领导者彻底改变其追随者的轨迹。

1. 理想化影响 / 有魅力

理想化影响描述了具有魅力、好奇并以简洁和得体的方式传递信息的领导者。这些领导者是优秀的榜样，受到团队所有成员的信任和尊重。

魅力是这一特征的关键部分。魅力至关重要，因为它是领导者如何围绕共享愿景团结其追随者的方式。魅力通常通过他们积极倾听每个团队成员并专注于当前时刻的能力来表达。

有魅力的领导者在每次成功时都会表扬团队的个别成员，而在事情出错时，他们是第一个承担责任的人。他们还向每个团队成员提供建设性的反馈。好奇心也是通过他们的表现来体现的。

好奇心而非智力是这些领导者成功的驱动力。他们的任务是找到创新的解决方案来解决问题，并为团队创造新的、动态的路径。

魅力的表现让其他人想要变得更像那个人，作为榜样的成员会努力模仿这位领导者。

2. 激励性动机

激励性动机描述了具有激励性和愿意承诺愿景的领导者。他们通过提升团队精神、培养社区感和使命感来鼓励团队成员也承诺这一愿景。

为此，沟通必须简单明了。这意味着他们的沟通方式必须最适合团队的需求。领导者清晰、简洁地表达他们的愿景，以便成员容易理解。

这为成员提供了结构和秩序，使他们能够在没有混乱的情况下执行任务。领导者在工作开始前就明确未来计划并传达期望。领导者还必须以权威的方式表达他们的信息，以便成员尊重他们的想法并信任他们的愿景。

除此之外，领导者必须保持积极乐观的态度，用他们的热情为房间带来能量。作为远见者，转型领导者利用这些技能展望未来目标，并具有预见可能阻碍这一愿景的小障碍的能力。

他们认识到可能变成更大问题的最小事情。领导者对推动团队和目标前进的事物有直觉。这些行动开始在追随者中树立信任，并增强对领导者的信心。

3. 知识激发

知识激发描述了领导者鼓励其成员跳出框框思考并具有创新性的行为。通过刺激追随者促进批判性思维和解决问题的能力，以改善整个团队或组织。

这挑战了团队的常规信念，鼓励团队表现得比他们最初认为可能的更好。鼓励创新涉及每个团队成员参与决策过程，并培养对组织整体成功的重要性感和参与感。

重要的是，领导者不应批评成员的想法或意见。过早地关闭想法可能会创造不信任和伤害的氛围。

因此，领导者必须温和地改变追随者解决问题的方式，提出新的、创新的方法来实现团队的目标。简而言之，领导者必须认识到有多种方法可以实现目标，没有固定的创新路径。

成为变革型领导者需要冒险、创造力、好奇心以及对每个成员新想法的开放态度。

4. 个别关怀

个别关怀是指领导者关注每位追随者的个人需求的程度。变革型领导通过关注每个人如何影响总体目标来激励成员。

这意味着认识和重视个别成员的动力、愿望和需求。在认识到个体驱动力的背后动机后，领导者提供定制培训的机会。

这使团队成员能够在他们感到舒适的环境中成长和学习。与个人互动需要情商。

情商包括展示真诚的同情心，共情个体的需求，并鼓励个人的持续个人成长。当领导者考虑追随者的情绪时，他们就会学会如何最好地与他们互动。

情商高的领导者与成员建立联系，并基于信任建立纽带。领导者充当导师或教练，愿意倾听追随者的关切。

变革型领导者的例子

变革型领导者无处不在。由于他们对生产力和成功的显著积极影响，他们在各自行业中处于领先地位。

以下是5位变革型领导者的例子、他们的故事以及你可以开始将这种领导风格应用到自己团队中的方式。

奥普拉·温弗瑞：媒体大亨

奥普拉·温弗瑞从1986年到2011年是《奥普拉·温弗瑞秀》的主持人和制作人。这是美国历史上收视率最高的脱口秀之一，因此温弗瑞迅速成为20世纪最富有的女性之一。

温弗瑞是大陆上第一位黑人亿万富翁，并连续6年入选《时代杂志》最具影响力人物。温弗瑞出色的沟通技巧、贫困的出身和魅力个性使她能够与来自各种背景的人建立联系，并激励世界各地的人们追求更大的梦想。

亚马逊老板杰夫·贝索斯

1994年，杰夫·贝索斯迈出了创建世界上第一家在线书店的第一步。贝索斯率先发起了创建在线电子书阅读器的倡议，数字电子书可以存储在电子图书馆中供日后阅读。

这就是Kindle。Kindle的销售加上多产品销售，为亚马逊目前1.14万亿美元的市值（截至2020年4月）做出了贡献。

耐克公司

耐克是20世纪最著名的鞋类公司之一。凭借其口号“Just Do It”，它是变革型领导和激励最明显的例子之一。

耐克通过这种集中的营销与客户建立了联系，并创造了专属会员机会。通过激励其整个客户基础成为最好的、最健康的自己，耐克加快了产品开发周期，迅速响应趋势变化和客户反馈。

这导致耐克的股价在两年内从不到50美元升至近100美元。

网飞的里德·黑斯廷斯

里德·黑斯廷斯于1997年创立了网飞，当时只有一小部分团队成员。这家基于订阅的视频流媒体服务提供热门电影和电视节目以及原创内容。

尽管面临大型竞争对手百视达，黑斯廷斯还是有一个宏大的愿景，即网飞将取代这家公司。他提出了用户友好的流媒体这一新颖想法，成为了实现这一梦想的起点。如今，网飞在全球拥有近2亿订户，是最大的在线流媒体服务提供商。

苹果公司的史蒂夫·乔布斯

史蒂夫·乔布斯是21世纪变革型领导的最佳范例之一。从每天穿同样的衣服以提高生产力，到设计突破性的iCloud理念，史蒂夫·乔布斯是苹果成功背后的智囊。在史蒂夫·乔布斯的遗产指导下，公司从产品导向转向更多服务和品牌忠诚度服务。今天，苹果是一家2万亿美元的公司，在未来几年内预计还会进一步扩大。

变革型领导的影响是什么？

变革型领导者是那些激励成员超越其预期潜力的人。同样，这些被转变的成员随后也成为了自己的领导者。

变革型领导者个性化的回应赋予个人力量，帮助他们发挥潜力。变革型领导的影响是持久且积极的。

《今日心理学》的研究证据表明，由变革型领导者带领的团队表现出更高的绩效水平，并报告总体满意度高于其他风格领导下的团队。

成员发展出积极的心理状态，找到工作中更大的意义。此外，他们还学会了对自己和所要完成的任务持积极态度。

这导致了工作倦怠减少、社会懈怠减少和个人动机增加。

领导力专家罗纳德·里吉奥认为，这是因为变革型领导者坚定不移地相信每个成员都为团队带来了独特的才能和技能，每个成员的声音都很重要。

他还建议，领导者对团队愿景的强烈信念对这种领导风格产生的压倒性积极结果有重大影响。通过创建一个共同的目标或愿景，领导者提高了关系的质量，创造了公平、尊重和支持的环境。

重要的是要认识到，虽然这种领导风格非常有效，但有些团队成员可能不会像其他人那样积极响应变革型领导。领导者必须根据需要调整努力以实现目标。

对管理者的影响

虽然关注公司和企业家的成功和增长很重要，但也要认识到大多数公司和人在一开始并不是成功的。

重要的是要认识到，这些人和公司是由变革型领导者指导和引导的。这里的故事表明，这种领导风格可以帮助你、你的团队和你的使命发生转变。

你可以做些什么来成为一个更变革型的领导者？一个关键的开始方式就是要有信念。你必须相信你所创造的愿景和道路，以便激励他人也相信你的愿景。通过展现魅力、激励和关注每个团队成员，你可以通过变革型领导实现这一点。

尤克尔（1994）提出了一些变革型领导的建议：

与员工一起制定一个具有挑战性和吸引力的愿景。
将愿景与其实现策略联系起来。
发展愿景，具体化并将其转化为行动。
对愿景及其实施表现出自信、果断和乐观。
通过小的计划步骤和小的成功实现愿景，为其全面实施铺平道路。

参考文献

Bass, B. M. (1985) 领导力与超越期望的表现. Free Press, New York.

Bass, B. M. (1990) 从交易型领导到变革型领导：共享愿景的学习. Organizational Dynamics 18, 19-31.

Bass, B. M. 和 Avolio, B. J. (1989). 多因素领导问卷手册. Consulting Psychologists Press, Palo Alto.

Bass, B. M. 和 Avolio, B. J. (1994) 通过变革型领导提高组织效能. Sage Publications, Thousand Oaks, CA.

Bass, B. M., Avolio, B. J., & Atwater, L. (1996). 男性和女性的变革型和交易型领导. Applied Psychology: An International Review, 45, 5–34

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). 变革型领导.

Burns, J. M. (1978). 领导力. NY: Harper & Row.

Downton, J. V. (1973). 叛逆领导：革命过程中的承诺和魅力. New York: Free Press.

Yukl, G.(1999). 对变革型和魅力型领导理论概念弱点的评估. Leadership Quarterly, 10, 285-305; http://dx.doi.org/10.1016/S1048-9843(99)00013-2

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