领导风格和框架你应该知道

关键要点

• 领导风格指的是领导者在指导或管理人群时的典型行为。
• 了解并有意识地调整自己的领导风格可以帮助管理者更好地沟通，并在其团队中建立积极的关系。
• 莱温和他的同事对年轻儿童完成美术和手工艺项目进行了首次重要的领导风格研究。他们确定了三种领导风格：专制型、民主型和放任型。
• 除了莱温确定的领导风格外，还有许多其他领导风格。其中包括战略型、教练型、官僚型、变革型和交易型领导。
• 每种领导风格都有其自身的优势和劣势。因此，最适合管理者采取的领导风格取决于他们的目标以及他们必须应对的组织环境。

领导方式多种多样，例如专制型领导者在没有他人意见的情况下做出决定，民主型领导者让团队参与决策，而放任型领导者则给予团队独立工作的自由。

什么是领导风格？

领导风格是指领导者在指导或管理人群时的典型行为。一个人默认的领导风格是他们最舒适的领导他人实现愿景的方式。

Barchiesi 等人（2007）测量了领导效率对团队绩效和态度的影响。

研究人员发现，虽然高领导得分指数与团队过去的绩效无关，但它们与团队未来绩效提高的可能性更高以及这些团队所属组织的声誉更高有关。

关于领导风格的信息对管理者来说非常有力，因为它使他们意识到自己在他人眼中的形象。

这种意识可以促使领导者更好地沟通，评估他人的需求，并建立积极的关系。

莱温的领导风格

莱温（1939）和他的同事着手识别不同的领导风格。尽管其他研究人员已经确定了更多，但莱温的原始工作为更明确的领导理论提供了基础。

莱温等人从1939年开始进行关于领导和群体过程的实验研究，探讨不同领导风格下的有效工作伦理。

莱温将小学生分配到三个小组之一，每个小组分别由专制型、民主型或放任型领导者领导，然后带领一个美术和手工艺项目。

专制型领导

专制型领导，也称为专制型领导，以领导者为中心。专制型领导者提供明确的期望，说明需要做什么、何时做以及如何做。

因此，领导者与成员之间存在分离，因为领导者独立于团队做出决策。

在这种风格下，由于只有一个人是决策者，决策速度可以比其他领导风格更快。这可以在某些团队中实现更高的绩效并减少压力——例如，在生死攸关的冲突中的小团队或国家。

然而，专制型领导也可能导致追随者的恐惧和挫败感，因为他们觉得自己没有被听到。

在高层，专制型领导风格可能导致错过下属的新机会，最终导致沟通中断。

因此，决策往往缺乏创意。莱温还得出结论，从专制型转变为民主型，或反之亦然，比转换其他领导风格更困难。

基于这些原因，当需要快速决策、需要密切监督或需要快速理顺工作流程时，专制型领导风格是最适合使用的。

最著名的专制型领导者是独裁者，如阿道夫·希特勒和拿破仑·波拿巴；然而，在某些情况下，这种风格可以提供良好的结果。

考虑自然灾害前后物资分配和疏散计划的情况。如果这种自然灾害特别出乎意料，那些通常负责救援他人和分发食物的人可能几乎没有时间做出决定。

像民主型或放任型领导这样减慢决策速度的领导风格，在专制型领导允许领导者快速做出决策的情况下，具有相当大的劣势。

当下属对问题知之甚少且没有时间学习时，专制型领导风格也非常有用。例如，假设一架飞机降落在水上。

飞机上的乘务员有有限的时间将乘客疏散到专门的救生筏上。

在这种情况下，乘务员可能会以专制的方式领导乘客，为乘客提供精确的指示，以便完成当前的任务。

民主型领导

莱温最初的（1939）关于小学生的研究表明，总体而言，参与式或民主型领导在制作美术和手工艺品方面通常最有效。

民主型领导者为团队成员提供指导，同时允许其他团队成员参与和提供建议。虽然这个小组的孩子们比专制型小组的孩子们生产力更低，但他们的贡献质量更高。

与专制型领导相比，使用民主型领导的人关注团队，这意味着团队成员共享决策权。

民主团队的共同决策可以降低完全失败的风险，因为成员们将自己的视角带入决策中，从而提高团队士气和更加合作的工作环境。

然而，民主型领导可能导致决策缓慢以及个人对团队的过度依赖。这两个因素结合在一起可能会产生协作负担。

根据莱温的说法，当团队成员是专家并且有必要创造所有权时，民主型领导最为适用。

民主型领导者通过允许下属参与决策来赋予他们权力；然而，最终的决策权仍然在领导者手中。

两个成功的民主型领导的历史例子是德怀特·艾森豪威尔将军和纳尔逊·曼德拉。

在商业界，一位民主型CEO可能会参加与其下属的会议，参与者可以提出自己的意见，并特别要求沉默的团队成员发表意见，以确保所有观点都被听到。

例如，在决定产品的定价时，民主型领导者可能会考虑大量群体的反馈和意见，然后再做出最终决定。

放任型领导

在放任型领导中，领导者允许团队自我指导，而不是直接干预决策。在这种风格下，所有设定目标、解决问题和做出决策的权力都交给下属。

从领导者的角度来看，放任型领导的目标是建立一个强大的团队，然后避免干预。

放任型领导者通常关注于创建和表达他们的愿景以及实现愿景所需的步骤。

然而，一旦领导者的愿景被表达出来，接下来就是团队的任务，即如何实施它。

放任型领导倾向于在组织的高级别中发挥作用，高级领导者任命其他高级领导者并允许他们解决特定问题（莱温，1939）。

放任型领导的一个优势是它创造了个人责任。另一个优势是支持快速的路线修正，因为自主工作的有动力的人克服问题并调整方向的速度远快于需要寻求批准的情况。

最后，放任型领导支持组织内的更高留存率（Chaudhry & Javed, 2012）。

放任型领导在团队成员高度技能化的组织中表现最佳，因此他们能够比等待领导者制定响应方案时更快地克服障碍。

或许商业世界中最著名的放任型领导例子是沃伦·巴菲特。

例如，考虑一个有许多高技能科学家在各自项目上工作的研究实验室。

在小组会议上，实验室的领导者可能会坐在椅子上，只有在团队成员特别征求意见时才提供自己的意见。

个别团队成员可能会提出问题并通过团队的努力解决，而不是由领导者解决。

因此，每位科学家都能够行使自主权，并对自己的研究承担个人责任。

其他领导风格和模型

转型领导

转型领导者通过行为示范、设定明确目标、保持高期望并提供支持来引领团队。

这种风格的核心在于呈现一个引人入胜的愿景和一套工作价值观。

避免责备的文化

转型领导者创造了一种文化，倾向于避免责备而不是关注团队共同面临的问题及其解决方法。

转型领导者通常被称为“安静的领导者”，更喜欢通过行为示范而非详细解释来影响他人。

他们还以不制定详细计划而著称，而是促进组织内外人员之间的对话以实现目标。

优点

转型领导的好处之一是能够平衡短期和长期目标的需求。下属往往信任转型领导者，因为他们以正直的行为和建立联盟的能力赢得信任。

其次，转型领导者具有以愿景为中心的沟通能力。通过客观而热情地传达长期目标，转型领导者可以保持组织内所有人的积极性，共同实现愿景。

缺点

然而，转型领导也有其缺点。首先，在初期可能效果不佳。这是因为转型领导基于信任。

在任期开始时，领导者尚未在组织内部建立信任与合作，其他人可能难以团结起来追求共同目标。

另一个缺点是转型领导者对细节的忽视。

由于转型领导者致力于激励他人，他们在日常实施细节方面可能会遇到困难。

适用情况

转型领导在团队需要长期激励愿景、领导权已经获得且不需要紧急短期关注的情况下最为有效。

当某人刚加入组织且尚未与团队建立信任关系时，转型领导通常不太合适。

交易领导

交易领导风格将领导者与追随者之间的关系视为一种交易。在这种观点中，追随者加入领导者并同意通过达成特定目标或绩效标准来获得补偿。

交易领导者随后通过验证绩效与奖励之间的关系来鼓励下属提高绩效。

根据Kahai等人（2004）的研究，交易领导条件下的团队效能高于其他条件。

交易领导者倾向于关注任务完成和员工合规，并依赖于组织的奖惩机制（Burns, 2003）。

案例说明：销售中的转型领导与交易领导

交易领导在领导者与下属的关系主要涉及领导者从下属购买某种产品或资源的情况中较为常见。

这在销售角色中尤为明显，员工因良好表现而获得佣金——即他们销售给其他人的产品价格的一部分。

尽管交易领导被认为是销售中最常见的风格，但有研究表明，转型领导实际上可能更能提升绩效。

例如，MacKenzie、Podsakoff和Rich（2001）研究了转型领导和交易领导行为对销售绩效的影响以及销售人员对自己属于组织的一部分的信念程度，同时还探讨了信任和角色模糊在这一过程中的中介作用。

研究人员发现，转型领导行为实际上与销售绩效和组织公民行为之间存在更强的直接和间接关系，这解释了偏差。

战略领导

战略领导平衡了影响团队做出导致长期成功决策的能力与理解当前组织文化和财务状况的能力。通过这样做，战略领导者可以将长期愿景和概念与日常工作联系起来。

根据Davies和Davies（2004）的观点，战略领导者具备以下组织能力：

1. 具有战略导向；
2. 将战略转化为行动；
3. 对齐人员和组织；
4. 确定有效的战略干预点；
5. 发展战略能力。

战略领导者具备这些组织能力是因为他们表现出：

1. 对现状的不满或不安；
2. 吸收能力；
3. 适应能力；
4. 智慧。

像转型领导一样，战略领导也是富有远见的，专注于理解现有的现实，同时为组织发展明确的方向（Korac-Kakabadse & Kakabadse, 1998）。

其优点在于，这种“愿景化”可以鼓励辩论，基于未来情景创建战略对话（Davies & Davies, 2007）。

然而，强大的愿景也可能对组织造成损害。

Schwenk（1997）认为，通过创建和传达清晰的愿景并创造要求追随者承诺该愿景的条件，领导者有可能强加思维的一致性，抑制健康的辩论，摧毁对于创造性决策至关重要的异议和讨论。

官僚领导

官僚领导依赖于明确的层级结构、严格的规章制度和追随者的顺从。

这种风格旨在获取理性和避免模糊（Aydin, 2010）。其特点包括：

• 结构化的管理，通常有书面规则和规定。管理者必须注意细节和正式规则，这些规则定义了下属的权利和责任；
• 正式、明确的层级结构，下属的选择和晋升基于资格和专业化；
• 强势的管理者，致力于维护大型劳动力的结构框架；
• 任务导向的管理者，向下属明确分配任务并制定指导方针。

官僚领导的优势在于可扩展性和可预测性，寻求创建最佳实践，提供高水平的工作保障，集中团队内的职责和角色，并鼓励熟悉感（Kaleem, Asad, & Khan, 2013）。

然而，这种风格也倾向于限制组织内的前进步伐，可能导致生产力下降，通常基于配额系统，经常基于成本结构做出决策，与其他一些风格相比，为团队输入和创造力留下的空间较少，不一定高效，并且在面对变化时可能难以应对。

教练式领导

教练式领导的特点是合作和指导。领导者关注每个团队成员的优势、弱点和动机，以帮助他们改进。

与Lewin的专制领导风格相反，教练式领导者注重激发团队成员的潜力，而不是自上而下的决策。

随着时间的推移，这会导致短期问题解决被长期战略思考所取代（Berg & Karlsen, 2016）。

教练式领导有许多特点。Lee等人（2020）对此进行了阐述：

• 管理层和团队都提供反馈。无论在组织中的地位如何，每个人都被鼓励接受建设性反馈并采取行动。
• 领导者成为有效的沟通者，分享、参与并倾听团队的意见。
• 分配任务有效且有目的性。这使员工能够发挥自己的优势并提升技能。团队成员的成功得到认可。
• 领导者的目的是帮助团队成员理解他们工作的目标。传达这一愿景后，领导者可以给予下属自主完成工作的自由。
• 不鼓励微观管理。相反，教练式领导者致力于帮助他人成功并实现个人和团队目标。
• 领导者的行为和沟通中表现出明确的共情和意识。
• 鼓励员工的个人和职业发展。
• 提供个人成长和创造性思维的机会。

教练式领导在人们缺乏达到共同愿景所需技能或知识或因提供方向和激励而疲惫不堪的环境中非常有效。这导致了一个更加健壮和高效的团队。

教练式领导的其他积极影响包括（Lee等人，2020）：

• 员工花更多时间分享知识并参与成长和发展；
• 较低的员工流失率；
• 更清楚地意识到组织面临的挑战，并更具创意地解决这些问题；
• 长期、可持续的绩效提升；
• 员工感受到被重视，与环境的联系日益增强；
• 员工的胜任感增强，及时、建设性的反馈帮助他们继续发展；
• 建设性的双向沟通和合作；
• 支持性环境促进创造力；
• 领导者信任和共情度增加；
• 员工自主解决问题，获得更大的自主权。

然而，教练式领导也有其缺点（Lee, 2020）：

• 导致任务和目标完成的时间延长。这使得教练式领导在快节奏、高压或希望及时、可预测结果的公司中难以实施；
• 如果员工不愿意接受或害怕负面反馈，则难以实施；
• 需要管理者花费更多时间与员工相处。

一个著名的教练式领导的例子是微软。2014年，Satya Nadella成为微软CEO时，公司文化停滞不前。

Nadella鼓励员工从错误中学习，而不是回避或隐藏错误，从而将公司从一个重视“知道”的公司转变为一个重视学习的公司。 参与式领导

参与式领导 是四种参与式决策风格之一。正如其名称所示，这是一种领导风格，在这种风格中，所有团队成员都被鼓励提供关于团队目标和决策的意见和想法。

一些著名的参与式领导者包括比尔·盖茨和吉姆·伦茨。

进一步阅读

• Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). 领导生命周期理论. 培训与发展杂志.
• Wang, H., & Guan, B. (2018). 权威型领导对员工绩效的正面影响：权力距离的调节作用. 心理学前沿, 9, 357.
• Gastil, J. (1994). 民主与独裁领导方式在生产力和满意度上的元分析回顾. 小组研究杂志, 25(3), 384-410.

参考文献

Barchiesi, M. A., La Bella, A. (2007). 世界最受尊敬公司的领导风格：衡量领导有效性的一种整体方法. 国际管理科学与工程会议.

Berg, M. E., & Karlsen, J. T. (2016). 项目中的教练领导风格实践研究. 管理研究评论.

Burns, J. M. (2003). 转型领导：追求幸福的新途径. Grove Press.

Chaudhry, A. Q., & Javed, H. (2012). 交易型和放任型领导风格对动机的影响. 国际商业与社会科学杂志, 3 (7).

Davies, B. J., & Davies, B. (2004). 战略领导. 学校领导与管理, 24 (1), 29-38.

Kahai, S. S., Sosik, J. J., & Avolio, B. J. (2004). 电子群体中参与式和指令式领导的效果. 群体与组织管理, 29 (1), 67-105.

Kaleem, Y., Asad, S., & Khan, H. (2013). 领导风格及其在不同情境下的适当使用.

Korac-Kakabadse, A., Korac-Kakabadse, N., & Myers, A. (1998). 人口统计学与领导哲学：探讨性别差异. 管理发展杂志.

Lee, A., Legood, A., Hughes, D., Tian, A. W., Newman, A., & Knight, C. (2020). 领导、创造力与创新：一项元分析回顾. 欧洲工作与组织心理学杂志, 29 (1), 1-35.

Lewin, K. (1939). 社会空间实验. 哈佛教育评论.

MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., & Rich, G. A. (2001). 转型型和交易型领导与销售人员绩效. 市场营销科学院杂志, 29(2), 115-134.

Schwenk, C. R. (1997). “较弱领导”的案例. 商业战略评论, 8(3), 4-9.

引用来源

本文翻译自以下网站：

simplypsychology.org

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