停止漫无目的地度过工作日
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你还记得今天早上做了什么吗？这里有三种方法可以帮助你在工作中保持专注，赋予每个时刻以目的。
- 作者：Leah Weiss
- 发布日期：2018年1月18日
- 工作
Ogerepus/Adobe Stock
你是否经常看着时钟感到惊讶，因为即使你一上午都在忙碌，但到了中午，你却不知道时间都去哪儿了，或者你到底完成了什么？我们很难集中注意力是有充分理由的——幸运的是，研究显示我们可以采取措施来解决这个问题。
让我们保持任务专注的一个最有效的方法是在工作的每一刻都带入目的性。这听起来可能令人生畏——确实需要付出努力——但漫无目的地执行任务（比如无意识地处理邮件或在自动模式下开会）是低效、不投入甚至健康不佳的配方。另一方面，拥有清晰的目的感——即使在最微不足道的任务中——对我们的生产力、幸福感和健康的益处已经得到了充分证实。在一项研究中，对一家大型日本IT公司的106名男性员工进行了调查，较高的目的感以及与同事之间的相互依赖感与工人体内较低的炎症水平和较高的病毒抵抗力相关。研究还显示，在个人生活中有目的感与包括降低高血压；减少中风风险和阿尔茨海默病风险；甚至增加寿命等好处之间存在联系。
如果我们清楚自己应该从一个时刻到另一个时刻做什么，并理解我们的工作意味着什么，我们的目的感会增加，压力会减少。为了实现这一点，我们需要不断追踪我们的注意力放在哪里。这种追踪被称为元认知，这是一种实践，使我们能够在看似最琐碎的任务中找到目的感。可以将其视为启动你自己的内部项目经理。
如果我们清楚自己应该从一个时刻到另一个时刻做什么，并理解我们的工作意味着什么，我们的目的感会增加，压力会减少。
这并不总是容易做到的——我们的思维很容易从手头的任务、对话或挑战中被拉走，尤其是当我们觉得它不舒服时——但你可以通过练习提高你的能力。对于那些已经在工作中花时间冥想的人来说，追踪你的注意力允许你将你在冥想中练习的内容应用到最基本的任务中。
目标是在每一个时刻和每一个任务中带来清晰的目的感，或者至少是更高比例的任务（让我们不要试图让自己发疯）。以下是如何做到这一点。
有意图地行动。 第一步是了解你的日常工作如何与你的个人目标和组织的目标相连。理想情况下，你已经有了一定的理解，并且甚至已经与你的经理讨论过。但如果还没有，现在也不晚。
让我们从个人目标开始。你喜欢什么？你擅长什么？当然，你被雇用去做什么？明确为什么你会在这个特定的工作中，你的职业轨迹是什么样的，以及你如何运用你的才能支持你的职业抱负。你可以采用工作重塑的原则来做这件事：盘点你的角色，反思其中哪些方面能够发挥你的优势。
现在来看看组织的目标。你的工作如何与公司的整体目标相匹配？你可以通过为自己阐述你的工作如何贡献于最终目标来评估这一点。例如，你可能不负责管理底线，但你可以列出你的日常决策和贡献如何影响公司的盈利能力。建立这种有形的联系既可澄清又可增强力量。
一旦你为自己做了这些，就坐下来与你的老板讨论你所做的连接，并听取他们的意见。他们可能对你自己的优势、角色和组织的目标有见解，这将加强这些连接。
规划你的计划。 像大多数人一样，你可能有很多可以做的事情，所以你需要了解哪些任务最关键，按什么顺序完成，能产生最大的产出。创建一个路线图，确定哪些任务是关键的，哪些不太紧急。然后估计完成每项任务可能需要多长时间。有了这些信息，你就可以规划你的工作，知道你应该关注什么以及何时关注。
周五是与你的内部项目经理进行检查的好时机。你有多好地将注意力集中在每个任务上？你是否按照为你制定的周计划执行，给每个活动带来了目的感？记住，虽然你的路线图不是固定的。事实上，规划和磨练你的注意力应该让你有信心在必要时放弃计划，说不，取消或委托，以便你始终专注于最符合你最终目标的时间。
通过命名你的分心——及其根源——你可以捕捉到自己并返回到那些在你的优先列表中会产生更大意义的任务。
根除你的分心。 当你不知道应该将注意力集中在何处时，很容易去寻找那些带来即时成就感但实际并未推动你达成目标的任务。例如，你可能习惯于在处理其他项目之前检查和回复电子邮件，或者仅仅因为你不知道下一步该做什么就专注于收件箱。或者你可能让自己的注意力被其他人的会议和项目所吸引，因为你陷入了TED演讲者和无效会议视频创作者大卫·格雷迪所说的“无意识接受综合症”。当然，对同事慷慨并合作是好的，但不能因此而偏离你应该做的工作。
通过命名你的分心——及其根源——你可以捕捉到自己并返回到那些在你的优先列表中会产生更大意义的任务。
让整个工作日如白驹过隙般流逝太容易了，而无法说出你实际上做了什么。相反，意识到你的日子是由成千上万的离散时刻组成的，这些时刻在你面前流逝，你可以有意识地选择充分利用它们。知道自己在做什么以及为什么做，不仅可以让你对自己的工作感到成就，还能给你一种更充实的感觉，即你的每一天实际上都很有意义。
这篇文章最初发表在hbr.org上，即《哈佛商业评论》的网站。查看原文。
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