不要停留在共情上。你的员工需要的是 compassion

compassion 比共情更具赋能作用，根据研究。正念领导力专家 Rasmus Hougaard 分析了过度共情如何导致倦怠，并解释了通过 compassion 支持团队的五个关键方法。

• 作者：Rasmus Hougaard
• 2022年1月19日
• compassion

Adobe Stock/Rawf8

随着疫情持续，全球数据显示倦怠正在加深，辞职人数不断攀升，雇主信任度大幅下降。领导者们正在努力寻找稳定组织和保留员工的方法。无论是有意选择还是偶然发现，许多领导者发现了在挑战面前表现出更多脆弱性和共情对员工产生的积极影响。事实上，许多人指出“共情”是当前动荡和不确定时期所需的首要领导特质。对此，我们的回答是“是的，但……”：是的，共情很好，但它还不够。领导者需要将共情与行动结合起来。当他们这样做时，他们表现出的是 compassion。

作为人类，我们对共情有偏见。共情是我们自然的人类本能，即识别他人的情绪，并以此为催化剂建立联系。作为领导者，与你的员工共情、理解他们的视角并设身处地为他们着想非常重要。

但是，在职场中，这只能让你走这么远。仅凭共情进行领导可能会扭曲判断并阻碍进展，而且如果没有任何相关行动，它可能导致共情性倦怠。共情性倦怠的许多症状包括感到身心疲惫、无法停止担心影响团队成员的压力源或体验到个人和职业成就感下降。然而，当你将共情与行动结合时，结果就是 compassion。具有 compassion 的领导者可以与他们的员工站在同一水平线上，然后问，现在怎么办？他们可以承认问题，然后用 compassion 来帮助定义下一步的最佳行动。

关于以共情 vs. compassion 领导的科学

另一种理解两者区别的方法是，共情是一种情感，而 compassion 是一种意图。共情是指当我们看到某人受苦时，我们会感受到他们所经历的痛苦，并与他们一起受苦。这是一种好的、利他的反应。但 compassion 不同。compassion 是退一步，从共情中抽离出来，问自己我们可以做些什么来支持受苦的人。

著名的神经科学家、柏林马克斯普朗克学会社会神经科学实验室负责人 Tania Singer 进行了一项研究，完美地说明了这一区别。她对 Matthieu Ricard（一位知名的佛教僧侣）进行了脑部扫描。在研究中，Ricard 被固定在一个 _f_MRI 机器上，并被要求想象孤儿院孩子的苦难。在 Singer 之前的研究中，这种思考激活了与实际身体疼痛相同的脑区。但对于 Ricard，正如 Singer 所描述的，“我看到了与奖励相关的网络激活，就像有一种愉快的感觉。” Singer 感到困惑。“他在做什么？”她想知道。“他是不是在想着午餐？”

当 Singer 向 Ricard 询问差异时，他说：“你没有让我与这些孩子一起受苦。你让我在同情的状态下想象这些孩子。” 在那一刻，Singer 发现了一个重要的区别和关系。首先，她发现这两种体验是不同的，并通过不同的神经网络运作。但她还发现了它们之间的重要关系。“当你看到苦难时，你想要有一个自然的共情反应。这是你知道有人需要帮助的方式，”她告诉我们。“但接下来重要的是你要过渡到 compassion。compassion 根植于我们的关爱和归属系统。从进化的角度来看，这是一个独立的系统。它促进温暖、关怀、利他主义和帮助。”

研究表明，作为领导者，与他人建立联系通过共情很重要，但为了获得最佳效果，我们应该以 compassion 领导。做出这种区分不仅仅是语义问题：它是确保你自己和你所领导的人和组织成功的至关重要的区分。

compassion 中和所有人的倦怠风险

在 Potential Project 的 The Human Leader 研究中，一项每两年一次的研究涵盖了100个国家的5,000家公司，我们测量了领导者在共情与 compassion 规模上的得分，并将其与领导者和员工的工作经验相关联。

研究表明，自评高 compassion 的领导者报告的倦怠率低63%，压力低66%，离职意向低200%。具有高度 compassion 的领导者对自己领导他人的能力更有信心，更不可能因负面情绪而感到个人痛苦或不知所措。更具体地说，数据显示，具有共情偏好的领导者比其更具 compassion 的同行平均倦怠风险高出12%。换个角度来说，倦怠风险增加12%直接转化为领导者死亡风险增加11%。

对于由 compassionate 领导者领导的员工，情况同样乐观。他们对工作的投入度高出25%，对组织的承诺高出20%。不出所料，他们的倦怠风险也低11%。

如何以 compassion 领导

今天，当大多数人在反思自己的工作未来以及工作在其生活中的角色时，这种从共情到 compassion 的重新定位至关重要，不仅是为了个人福祉，也是为了员工的福祉、保留和士气。经历了两年的长期压力和不确定性后，我们都感到疲惫，希望领导者能为我们指明方向。幸运的是，compassion 可以训练和发展。你可以将一些简单的练习融入日常生活中，培养 compassion 的习惯，无论是在工作中还是其他方面：

• 从自我 compassion 开始。 如果你不能首先为自己培养 compassion，就无法为他人发展出 compassion。放下严厉的自我批评，在需要耐心时给自己一些宽容。养成自我 compassion 的习惯，比如获得足够的睡眠、适当休息和腾出时间做一些让自己充实的事情。
• 建立正念的常规。 正念有助于 compassion 并提高人们的自我意识。更强的自我意识可以帮助领导者更刻意地决策并在人际互动中更加专注。
• 考虑你能如何帮助他人。 在开始会议或与同事的重要对话之前，检查你的意图。问问自己，我今天如何最好地为这个人服务？ 在会前反思这个服务的意图，将有助于创造更人性化的互动，专注于成长和发展。
• 给予多于索取。 很难不总是想着自己；想着我们的责任、承诺和挑战。但有时我们需要把注意力从自己身上移开。我们需要有意识地决定为他人着想，并作出给予多于索取的明确决定。这可以像在场并花时间专注于他人一样简单。此外，当我们知道我们在无私地帮助他人时，它可以帮助我们重新焕发活力并重新连接到组织的目的。
• 帮助他人看到他们需要什么才能快乐。 无论得到加薪或买新车感觉有多好，研究表明外部事件和经历并不能创造真正的快乐。这些东西带来的是愉悦，而不是快乐。真正的快乐是通过我们更深层次的人文体验实现的，如从事有意义的工作、关心他人、慷慨和建立真实的关系。它是一个长期的、体验有意义、有目的和积极生活的状态。当我们为团队树立追求真正快乐的榜样时，我们可以帮助创造一种文化，让人们更加关注真实的人际关系，从而为每个人带来更多的益处和潜在的真正快乐。

compassionate 领导对组织承诺、工作表现、参与度和倦怠有积极影响。当我们以更人性化的方式领导并以 compassion 应对困难情况时，我们鼓励真诚的人际互动，不仅提升业务，也提升我们的关系和人们。

Adapted from: Compassionate Leadership: How to do Hard Things in Human Way by Rasmus Hougaard and Jacqueline Carter. Published by Harvard Business Review Press, January 18, 2022.

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• Jae Ellard
• 2019年3月19日