为什么我们应该在工作中欢迎情绪

情绪在工作中有立足之地吗？在与德勤首席健康官Jen Fisher的对话中，心理学家Susan David解释了为什么为情绪留出空间是有益的，并提供了提高情绪敏捷性的技巧。

• 由 Amber Tucker
• 2021年5月7日
• 工作

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“要在不确定的世界中茁壮成长，”Jen Fisher指出，“我们都需要多一些情绪敏捷性。”作为德勤的首席健康官，Fisher主持了WorkWell播客系列，该系列采访了来自工作、健康和自我发展的领先专家。在这集中，Susan David探讨了为什么我们的情绪生活不能（也不应该）在打卡上班时被搁置。David是哈佛医学院的获奖心理学家，也是畅销书《情绪敏捷性：摆脱困境，拥抱变化，在工作和生活中茁壮成长》的作者。 

Jen: 有一种误解认为积极情绪显然是好的情绪，而困难情绪是坏的，我们应该避免它们。这是真的吗？是否可能完全避免困难情绪？

Susan: 我认为这与事实相去甚远。[这种观点认为] 好的情绪是关于快乐和幸福的，而坏的情绪则是关于愤怒或焦虑、沮丧的，应该被推到一边。这是对情绪的最大误解之一。实际上，这有真正的代价。对于个人而言，当人们将情绪视为好或坏时，他们开始与自己的情绪争斗。我不应该有这种感觉，那是不好的情绪，我应该感激我的经历。 这种心态在长期内实际上与较低的幸福感、高水平的心理困扰以及感到停滞不前相关联，因为如果你处于一种在工作中感到无聊的情况，并告诉自己 我不应该有这样的感觉，至少我有一份工作，我应该感激， 那么这会怎样呢？它不允许你认识到你需要在工作中有更多的成长和学习机会，因此你无法朝着重要的目标前进。所以，你实际上无法变得灵活并取得成果，无法展现出最好的自己。

[这种观点认为] 好的情绪是关于快乐和幸福的，而坏的情绪则是关于愤怒或焦虑，沮丧的，应该被推到一边。这是对情绪的最大误解之一。

当我们考虑工作场所时，这个原则同样适用。如果组织说“我们希望人们具有创新能力”或“我们希望人们能够合作”，那么这些情况往往伴随着潜在的失败和随之而来的困难情绪。没有真正的合作可以在没有冲突或不同意见的情况下发生，而这些情绪也随之而来。因此，对于所有那些希望获得这些结果的组织和领导者及团队来说，无论是合作还是灵活性或创造力，这些组织需要开放自己，认识到这些往往艰难的情绪是有效工作的组成部分。

当我们思考社会中的重大变革时，这并不是因为每个人都是积极的。这是因为人们说“嘿，这不公平，我对我的待遇感到愤怒。” 因此，像愤怒这样的所谓负面情绪实际上是推动一些最强大变革的催化剂。有能力以包容和勇敢的方式面对这些困难情绪，往往会使我们在世界上有更好的表现。

Jen: 我们是如何走到这一步的？尤其是在工作场所。

Susan: 我会给你两个答案来回答这个问题，它们都涉及到我内心的一点书呆子特质。一个是性别化的回答：如果你从历史上看，特别是在教育系统中已经存在了几百年，你经常会遇到这样一种情况：正式教育只对男性开放，所教授的是数学和科学。然后发生了什么？这些情绪，这些感觉较软的东西，实际上被排除在正式的制度化学习之外，因此非常经常地也排除在正式的工作场所之外。因此，你会有一个有趣的二分法，即组织变得与目标和结果、科学和逻辑相关联，而情绪则被边缘化。

另一个方面与心理学有关。如果你考虑心理学的学习过程，通常我们会想到弗洛伊德，而弗洛伊德[谈论的是]潜意识——很难理解，很难测量。因此，你会发现向行为主义的转变，行为主义是，如果我们拍打这只狗两次，狗摇尾巴，我们就测量到了。整个心理学系统化的过程变得更加关注于容易测量的内容。

现在，为什么这对组织很重要？在组织中，我们实际上有相当有毒的组织结构，这些结构专注于我们可以测量什么，什么产出，什么目标——这实际上是工业机械化的人类活动，直接与工业革命联系在一起。这将工作场所中美丽混乱的人性，以及那些艰难但富有成效的对话，分割开来。因此，我真的相信，为了使组织和个人能够在系统中保持弹性和包容性，我们需要为这些困难情绪腾出空间，并理解这些困难情绪在工作场所及其以外的重要意义。因为真正地说，当我们展望未来的工作世界时，这些人性方面实际上是我们与可以自动化的区别所在，是现在和未来的货币，对我们的福祉至关重要。

理解我们的情绪

Jen: 什么是情绪敏捷性，它如何帮助我们更好地理解我们的情绪？

Susan: 情绪敏捷性，我认为，是我们作为人类可以拥有的最重要的技能之一。我们爱、生活、养育子女、领导的每一个方面最终都取决于我们如何应对自己，应对我们的内在世界。

简短的回答是，情绪敏捷性基本上是与自己健康相处的能力，与我们的想法、情绪和故事健康相处。更详细一点，情绪敏捷性有一些核心组成部分，对这种与自己健康相处的能力至关重要。首先是能够以温柔的接受和共情的态度面对自己的情绪，这实际上回到了我们对话的开头，即没有所谓的“好”或“坏”的情绪。如果你开始与自己争斗，认为只有“积极”的情绪才是好的，或者只看到自己的情绪是积极的，或者只想着好的想法？第一，这行不通。当我们试图推掉这些困难的情绪时，实际上会产生放大效应。你对自己说，我真的很生同事的气，我什么也不说，只是把这些困难的经历抛在脑后， 然后你在会议上表现出尖酸刻薄，让对方知道你的感受，因为你有了这种情绪的放大效应。

Jen: 我们都经历过这种情况。

Susan: 我们都在会议中经历过，我们都在感恩节餐桌上经历过，我们都经历过。所以，情绪敏捷性的第一部分是真正以温柔和共情的态度面对自己的困难情绪。而不是与它们争斗或推开它们，我们只是接受：这是我现在的感受。我处在一个需要对自己感到共情的情境中，我感到无聊或焦虑或受到贬低，我可以在这个空间中以一种让自己适应这种困难体验的方式来面对它。这就是展现自我的部分。

如果你开始与自己争斗，认为只有“积极”的情绪才是好的，或者只看到自己的情绪是积极的，或者只想着好的想法？第一，这行不通。

第二部分是带着好奇心和正念对待情绪，使情绪或故事不会掌控你。这看起来是什么样的？就是注意到你的想法、情绪和故事，它们是想法，是情绪，是故事，不是事实。情绪敏捷性的另一部分是问自己 _此刻我想成为什么样的人，我的价值观是什么，这样我才能按照自己的价值观前进，而不是被这种困难的经历束缚。

简短的回答是，情绪敏捷性是与自己健康相处的能力。更详细的回答是，情绪敏捷性是以好奇、共情和勇敢的方式与自己相处，以便我们能够朝着自己的价值观前进，以我们的方式面对世界，这是对我们所有人至关重要的能力。

提高情绪敏捷性的策略

Jen: 听起来情绪敏捷性是一项我们可以发展或至少可以变得更擅长的技能，所以一定有实现这一目标的策略。

Susan: 是的，绝对有。我会给你一些建议，你可以告诉我是否需要更多。例如，在面对困难情绪时的一个策略是对自己充满共情。现在在组织中，共情常常与这些误解相关：“如果我对自己的态度很温和，这意味着我不诚实，我很软弱，或者我很懒惰，或者我没有达到标准，或者我在给自己开脱。”但实际上，共情是我们在世界上可以拥有的最有力的方式之一，而不是与这些糟糕的结果相关联，共情实际上与更高的诚实度、弹性和动力相关联。想象一下你带一个孩子去餐馆，孩子爬着走，大约12或18个月大，你正在吃饭，孩子走开了。孩子做了什么？孩子愉快地走开，但回头看了一眼，看到你在那里，孩子的照顾者，父母，母亲，父亲在那里，孩子感到安全，于是又走了两步，咯咯笑，再回头看看父母还在那里，再走几步，咯咯笑，又走开。实际发生了什么？孩子拥有安全感。孩子知道自己是安全的，这使得孩子能够学习、冒险和探索。

现在，这个比喻可以应用于共情。当我们对自己温柔时，当我们对自己说，我爱你，我会一直在你身边， 这使我们能够承担一项吓人的任务。它使我们能够在工作中发声。它使我们不必在团队面前给出所有答案，因为我们知道我们会支持自己，这是我们在世界上可以拥有的最强大的方式之一。

当我们对自己温柔时，当我们对自己说，我爱你，我会一直在你身边， 这使我们能够承担一项吓人的任务。它使我们能够在工作中发声。

所以我们如何变得更加共情呢？我们可以通过认识到我们是人，我们处于前所未有的时代，虽然这个词被过度使用，但它确实如此，我们尽了最大的努力，以我们现有的资源去做事，并提醒自己这一点是非常重要的。当你进入一场困难的会议时，当你打电话感到疲惫时，把手放在心上，提醒自己你存在并且是人，这是非常有力的。这是我们在培训医生时教给他们的技能，当他们要与病人交谈或传达坏消息时，这种能够以人性为基础的能力是非常关键的。这是一个实用的策略。

另一种变得共情的方式是，当我们责备自己时，想象我们内心的儿童，那个需要乐趣、需要被看见的孩子，玩乐，享受欢乐，只是问问自己 此时内心的儿童需要什么？ 孩子可能需要休息，孩子可能需要和生活中的另一个孩子一起在地上野餐，玩耍，欢笑，这是非常重要的。

这些都是以温柔的态度面对困难情绪的策略，但“跳出”是指我们认识到情绪不需要掌控一切，想法也不需要掌控一切。再次强调，这些是数据，不是指令。“跳出”是工作场所中最有力的策略之一。每当我们站在客户的立场时，每当我们在想 我现在感觉如何，但眼前的人需要什么？ 或者情境需要什么时，我们就开始运用“跳出”的能力。让我举个例子。想象一下你非常生气，非常愤怒，因为你的电话账单又错了，你终于接通了一个真人，准备好好教训他一顿。你生气，你愤慨，你打通了电话。当你开始说话时，脑海中有个小声音说，如果你告诉他你现在的真实感受，他会很方便地把你的文件弄丢。这不是现在有效的做法。

所以，这是什么？我们所有人都有能力既沉浸在自己的情绪、故事和想法中，又能从上方俯视这一切。换句话说，跳出这些想法、感受和情绪。我们不是忽视它们，不是推开它们，也不是进行强迫或虚假的积极。而是带来不同的自己，一个元视角，一个观察者的视角。所以在工作场所的困难情境中，我们也可以这样做。我可能会感到非常困顿，非常困惑。我不知道该如何处理我的团队或我的工作。作为一名心理学家，我曾有过一次令人惊奇的经历，我对某人说“你感到非常困惑，你现在应该做什么？”这个人当然会说，“我怎么知道？我被困住了。按定义，我不知道答案，所以我才问你有什么解决方案。”然后你对他说，好吧，让我们引入一个虚构的人。让我们请一位导师，一个最明智的人，也许是一个关心你并爱你的人，想象与这个人讨论他们现在对你有何建议。令人惊讶的是，这个人开始说他们会建议我进行一次艰难的对话，或者他们会建议我直接向团队坦白我没有答案。突然间，他们有了所有的解决方案。

这段访谈已被压缩。要收听或阅读完整的WorkWell播客访谈，请访问 www.deloitte.com. 

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