正念如何使你成为更好的领导者
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希望在工作中保持优势的领导者应该磨练这三项软技能，《The Mind of the Leader》的作者Jacqueline Carter与Mindful的执行董事James Gimian进行了对话。
- 由 Jacqueline Carter 和 James Gimian
- 2018年11月27日
- 工作
MicroOne/Adobe Stock
Jacqueline Carter和Rasmus Hourgaard来自Potential Project最近出版了《The Mind of the Leader: How to Lead Yourself, Your People, and Your Organization for Extraordinary Results》，这是一本关于正念如何让你成为有效领导者的书。 Garrison Institute主持了一场由Jacqueline参加的书籍发布会活动，由Mindful基金会执行董事James Gimian主持。以下是他们讨论的一个摘录。
James Gimian: 写作《The Mind of the Leader》的动力是什么？
Jacqueline Carter: 我们想找出当今领导者面临的最大挑战，以及一些能够真正支持他们成为更有效的领导者的方法。我们发现，特别当我们深入研究时，实际上存在一个领导力危机。这是我们的第一个发现点，当我们查看——许多人可能熟悉盖洛普每年发布的调查，关于有多少人在工作中感到投入。
我们知道，在全球劳动力中，24%的人对工作非常不投入，而且这个数字似乎每年都在增加，而不是减少。我们还发现一项调查显示，65%的员工宁愿放弃加薪也要看到他们的领导被解雇。
另一个问题是认知差异。有一项麦肯锡的研究指出，77%的领导者认为自己做得相当不错，认为自己的员工相当投入。但82%的员工不同意。因此，这种认知差异非常明显。
此外，我们采访了许多领导者，他们表示自己感到非常忙碌和压力过大，说：“你知道吗？我走进一个房间，然后看到你今天可能心情不好，我真的想知道你的情况，但我没有时间。这让我作为一个领导者感到很糟糕，因为我真的应该关心，但我没有时间。”
许多领导者表示他们并没有成为自己想要成为的有效领导者，以支持他们的团队和组织。
这就是我们发现的起点——领导力危机以及成为有效领导者是多么困难。然后我们开始思考，“好吧，这令人沮丧，所以我们想为这个问题带来一些希望。”
我们与哈佛商业评论合作，因为我们想让这次研究成为一个冒险，并且我们认为如果我们只采访我们自己的客户，没有人会买这本书，因为这可能被视为自我选择的研究，缺乏有效性。
通过与哈佛的合作，我们评估了来自72个不同国家的35,000多名领导者。我们采访了超过250名C级高管。我们还邀请了专门从事神经科学研究的领先研究人员参与。此外，我们也利用了我们广泛的客户网络。我们发现有三个品质反复出现，对于解决当今许多人都经历的领导力危机非常重要。
正念
第一个是正念。简单定义就是能够活在此时此刻。能够专注于与你在一起的人，专注于手头的任务。因为如果我们做不到，我们就是在浪费自己的时间和别人的时间。在当今疯狂的工作环境中保持专注实际上比我们想象的要困难得多。所以，这些原则虽然简单，但并不容易。
无私
第二个品质是无私。听到领导者提到这一点让我们感到非常鼓舞——无私的定义是不让我们的自私倾向妨碍我们，而自私倾向可能是关于自保。它也可能是感到脆弱而不愿意与他人分享，因为你可能会显得软弱。所以，不让我们的自私倾向妨碍我们。
慈悲
第三个是慈悲。我们从与我们交谈的CEO那里听到了这一点，他们谈到慈悲在当今组织中的重要性，因为我们生活在一个复杂的世界中——我们中的许多人与我们甚至不会定期见到的人一起工作。我们试图将更多多样性带入我们的文化，因为这样有很多好处。但我们是在高压环境下工作的，如果我们不互相照顾，如果不彼此友善，如果我们不有意地确保我们支持和关心彼此，我们将无法很好地表现，我们无法很好地协作，也无法应对我们面临的挑战。我们必须更加团结一致。
在如此高压的环境中，如果我们不互相照顾，不彼此友善，不有意地确保我们支持和关心彼此，我们将无法很好地表现。
建立信任，建立凝聚力，实际上是慈悲的战略方面，包括进行艰难的对话，以便我们可以成长和发展。
这三个品质就是我们找到的。
James Gimian: 如何将这些带入组织？我们听说像Target和Walmart这样的地方已经开始称正念所培养的技能——如情绪调节和更好的协作——为力量技能，并希望未来的员工具备这些技能，因此他们正在采用这些培训项目。还有其他例子可以给我们吗？
Jacqueline Carter: 一个组织是Accenture——一家拥有高达40万员工的全球咨询公司。他们专注于咨询、战略和技术，节奏非常快，动态非常强——Accenture的生命线基于人们的思想和他们对员工的关怀。
几年前的一个故事对我们来说真的很受启发——这实际上是关于当今工作场所性质的变化——几年前，他们在《华盛顿邮报》上公开宣布。Ellyn Shook（首席人力资源官）和Pierre Nanterme（首席执行官）基本上说，在多年使用绩效管理系统后，这个系统就像我们大多数人可能经历过的那样，年度审查，领导者和员工都讨厌。你经历了这个可怕的过程，填写你认为自己做得如何，我也填写我认为你做得如何。
然后你有一个可怕的会议，这对每个人都是如此去动力化，因为它基于的是已经过时和错误的东西，然后你会得到一个排名，这个排名决定你是否今年获得奖金。每个人都讨厌它。
他们说，在多年使用这个绩效管理系统后，他们完全抛弃了它，因为他们意识到，如果他们要真正吸引员工并关注员工，建立一个更有复原力、更善良、更关爱的——他们实际上用“真正人性化”这个词来形容，人类来工作。
经理们不再进行年度绩效评估，而是与员工进行真正的对话。他们意识到，如果他们不能继续成功地吸引现有的员工，尤其是未来的员工，他们就无法继续成功。因此，他们完全抛弃了绩效管理系统，取而代之的是让人们有机会与员工进行真正好的对话，讨论发展问题，并注重当下。
这就是这些技能发挥作用的地方。如果我不只是打勾，我必须真正坐下来与你交流，问你问题，确保我在与你互动，确保这不是关于我，而是“我如何支持你和你的发展？” 这些过去被认为是“软”技能的品质实际上是领导者最需要的。
所以，最成功和有效的领导者不再是那些拥有最聪明策略或最佳电子表格的人。而是那些能够激励他人的领导者——因为这些都是实践；不是追求完美，而是真正支持和培养人类潜力。这是一个例子。
他们认为正念是一项战略要务——特别是在Accenture，仅举一个案例。并不是说他们已经完美无缺，他们也不会说自己是完美的。他们看到的是，他们的员工太忙了，压力太大，总是在线，完全分心。他们无法做到最好。
这不仅仅是健康和福祉的问题。这实际上是关于绩效，因为，再次强调，如果你的员工无法彼此专注，如果你的领导者无法与团队成员专注，他们就无法发展他们，无法实现他们的潜力。
James Gimian: 所以，我们一直都有优秀的、鼓舞人心的领导者，Accenture的领导听起来就是这样。我们如何从这里走向你长期工作的地方，整个文化变革或组织（我们所有人都经历过有毒的工作环境）？你能告诉我们一点，从你所在的位置来看，你认为这有多可能，以及从越来越多的受启发的公司和领导者到有可能真正改变我们社会工作场所的步骤或迹象是什么？你看到了吗？如果是的话，如何和何时发生？
文化变革不一定需要大的、宏伟的想法。当我们与组织合作时，它可以是非常简单的切入点。一个简单的切入点可以是——会议。
Jacqueline Carter: 文化变革是艰难的。我们在与组织合作时看到的是，我们允许像技术这样简单的事情——举个简单的例子——潜入我们的生活，潜入工作场所，成为我们文化的常态，而我们并没有真正质疑：它是为我们服务，还是我们在为它服务？
很多时候——我认为这是我们真正关注的地方——开始文化变革不一定需要大的、宏伟的想法。当我们与组织合作时，它可以是非常简单的切入点。一个简单的切入点可以是——会议。
为什么大多数会议效率如此低下？ 大多数时候，是因为人们根本没有完全专注。他们没有集中注意力。他们要么走进会议室还在想着上一个会议的内容，要么在想着所有要做的事情。也许他们偷偷地在桌子下检查设备，没人注意到。
然后当我这样做时，你会发现其他人也开始这样做，因为他们认为“好吧，没关系。” 或者更糟的是，我们在电话会议上，不用视频，所以没人知道我们其实没有专注，因为我们时间紧迫。这对我们的合作质量有何影响？这意味着会议时间更长。这意味着我们彼此之间的互动不够专注。这是一种错觉。我们以为自己可以多任务处理，但实际上是一种错觉。我们认为我们别无选择，而这已经成为企业界今天的常态。
这很疯狂，因为从脑科学的角度来看，我们实际上无法多任务处理。当我们尝试时，我们会变得效率更低，压力更大，犯更多错误，也不再是很好的同事。所以，当你谈论文化变革时——文化变革不一定需要大的、宏伟的转变：我们都将变得正念。
就像，“嘿，让我们从一些简单的事情开始吧。为什么我们不从每周一次的会议开始，摆脱我们的设备，我们所有人试着专注于彼此，尽可能地全神贯注？让我们看看进展如何。”
“让我们从一些简单的事情开始吧。为什么我们不从每周一次的会议开始，摆脱我们的设备，我们所有人试着专注于彼此，尽可能地全神贯注？”
所以，当我们谈论案例研究和切入点以及我们如何开始与组织合作时，有时候它可能就是这么简单。我们合作的组织可以获得巨大的投资回报，因为人们发现——惊喜，惊喜——当我们真正专注于彼此时，会议时间更短，达成更多共识，更加一致。
减少了后续的需求，因为人们在做决定时真正参与其中，所以他们实际上知道决定是什么。这听起来如此基本。我们在这里谈论领导力和拯救世界——我很乐意进一步讨论——但为什么不从一些简单的事情开始呢？文化变革可以从一些小的地方开始：优先事项。或者如何将更多的创造力带入工作场所？或者那个收件箱？或者办公室内的沟通机制？
当你开始挑选一些痛点——这就是我们在与组织合作时真正寻找的。哪些是大家都觉得棘手的痛点？如果我们能解决一些简单的痛点，获得一些快速的成功呢？方法就是一点点正念练习，这样你可以变得更加自我调节。
现在是与组织合作的绝佳时机，因为我认为人们的痛点已经变得非常严重。一位我们合作的大型全球咨询公司的高级合伙人说，“你知道吗，Jacqueline？我已经参加了所有的绩效提升培训。我试过每个应用程序来让自己更有序。我还是发现无法赶上我的收件箱。我还是熬夜到深夜，总是感觉落后。”
这位资深的高级合伙人说，“我只是找不到任何额外的时间。” 对他来说，正念几乎成了最后的选择。他说，“我没有别的办法了，所以也许我可以训练自己的思维，让自己内心平静一些，至少从内部角度来说，我可以找到一些平静，一些专注，一些清晰，也许这会帮助我，因为混乱将继续存在，可能会变得更糟。”
James Gimian: 我们的经验表明，与公司和非营利组织的领导者交谈时，绝望是一个很大的动力。当人们说，“为什么在这么久之后，正念引起了公司部门的兴趣？”这是因为其他一切都没有奏效。这真是令人惊讶。
这篇文章最初发表于GarrisonInstitute.org.
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