Turning Toward Collaborative Leadership

如何通过深度正念练习帮助杰西卡·莫雷松开缰绳，在正念教育中采用新的工作方式。

作者：Stephanie Domet
2020年11月19日
工作

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杰西卡·莫雷感到精疲力竭。作为iBme的执行董事，莫雷领导着一支由六名办公室员工、六十名静修工作人员和大约一百名志愿者组成的团队，从事她全心投入的工作——为青少年提供正念和冥想练习的夏季静修营。

尽管她热爱这份工作，但压力很大。“我感到不知所措，筋疲力尽，”莫雷回忆道。当她观察其他非营利组织时，她看到这些组织的执行董事也处于类似的状态。“我们怎么能找到一个愿意做这件事的人？”她记得当时在想这份工作需要所有的时间和精力，而她已经倾注了自己所能付出的一切——甚至更多。“我之所以愿意做这个，是因为它是我内心的核心。”而且工作中的情况越来越不舒服。

“当我感到压力大时，我会变成一个将军，”莫雷说。她的注意力会缩小到生存所需的事物上，语气变得简洁而公事公办，而不是温暖和人际关系导向的。“我可能在战场上表现很好，但这不是我想要生活的世界。”莫雷承认，虽然她的员工希望她能成为一个充满爱的存在——她有时确实是这样——但她也同样经常对员工造成干扰。“我能看到自己的行为，”她现在说，“这完全不符合我的正念实践价值观。”

一种新的工作方式

沮丧的她在浏览Animas Valley Institute的网站时，想着也许可以去参加一个野外项目。在他们的“关于我们”页面上，她看到了改变她世界观的一句话：“自2008年以来，我们一直以团队领导的服务型组织结构运作，没有执行董事。”

对于莫雷来说，这是一个她从未想过存在的可能性。第二次瞥见来自她的朋友Oren Jay Sofer介绍她认识Miki Kashtan，莫雷描述Kashtan是“人类关系和能力方面的思想驱动力”。在Kashtan的帮助下，莫雷开始看到一种她想要的组织形式，“一个高效但非常关系化、温暖的环境”。

Kashtan让她从阅读弗雷德里克·拉卢克斯的《重塑组织》开始，这是一本关于公司使用集成形式领导的开创性书籍——既不依赖共识也不依赖自上而下的方法。拉卢克斯称之为“青色”组织。莫雷特别被其中一章关于预算和战略规划的内容所吸引。“青色组织不会进行长期预算或规划。这让我有点害怕——但每一步都让我感到害怕。”

因此，在2016年秋天，莫雷和iBme开始了自我反省和转型的严格过程。

探索痛点和目标

Kashtan使用了一个名为工作场所协作的框架来帮助组织解决五个关键系统：反馈、决策、冲突参与、信息流动和资源流动。她广泛采访了iBme的所有办公室员工、教师和其他工作人员，问了一些问题，比如：最大的痛点在哪里？你的目标和价值观是什么？

因为莫雷和组织紧密相连，这个过程要求深入探讨莫雷自己的目标和价值观，以及组织的目标和价值观，并将创始人与她所创立的组织分开。

“这就像精神上的骨科手术，”莫雷说。“非常痛苦。”有时候她以为自己会崩溃，或者组织也会。

“组织内部有很多冲突，”莫雷说。“主要是因为我。”Kashtan在整个过程中提供了个人辅导给莫雷，并促成了执行董事和员工之间的对话。“这就像精神上的骨科手术，”莫雷说。“非常痛苦。”有时候她以为自己会崩溃，或者组织也会。但Kashtan是一个稳定的向导，莫雷深厚的正念练习——自童年起就一直是她生活中的一部分——也非常有帮助。“现在回想起来，一切都好多了。我可以看到我造成的痛苦，我经历的痛苦，我的错觉，缺乏技能，以及我出于恐惧控制的方式。”

这不是一项胆小者能完成的任务。这一切都归结于心。对于莫雷来说，“我非常关心组织及其长期的可持续性。我希望它能够茁壮成长。”同时，对于莫雷本人来说，“这就像一次强化治疗。我实际上喜欢看到自己的盲点，并成长。”

莫雷的一个主要盲点是权力。“我没有认为自己在几乎任何关系中拥有权力或处于有力位置——包括与同事和静修营工作人员的关系。我没有关注互动中的权力动态。这是那些处于权力和特权地位的人的常见问题。就好像我们不想看到自己的权力——但那些没有权力的人很清楚权力动态和谁拥有权力。”

进一步的工作让莫雷看到自己在某些情况下紧握控制权。“我不想把自己看作是一个控制欲强的人，但我能看到在某些情况下，我希望事情按照我想要的方式发生——我把这当作正确的方式、最好的方式、显而易见的方式，但实际上这只是我想和希望它发生的方式。”

这项工作很艰难且情感化，但最终是有益的。“我正在学习如何更深刻地遵循自己的价值观。这给了我深深的希望。”

并不是每个时刻都是愉快的。Kashtan带领团队建立了一个强大透明的反馈系统。早期在这个过程中，Kashtan促成了一次莫雷和一名静修营工作人员之间的反馈会议。“他对我积攒了三年的怨恨，”莫雷说，这源于在一次青少年静修活动中两人对如何引导破冰活动的不同意见。“这是一个雪球变成了雪崩，”莫雷说。“我们本可以在三年前谈论这个问题；它不是一个大问题。”相反，Kashtan组织了两次90分钟的会议。“她就像，‘好吧，杰西，你必须保持自己的良好状态。在倾听他要告诉你的每一句话时，保持这种状态。’他坐在那里，她说，‘杰西，你也可以知道我对你怀有最深的尊重。好的，我们现在继续前进吧。’”

莫雷将自己的正念练习归功于帮助她保持稳定。“能够接受非常强烈、批评性的反馈，愿意面对不适，给予和接受批评性反馈，并能够区分什么是我的情绪和反应，什么是在情境中实际发生的事情——这是我第一次能够深刻地将这种洞察力转化为人际关系。”

与公司价值观保持一致的工作

在这段时间里，iBme几乎完全更换了员工。莫雷最初倾向于责备自己，但Kashtan指出，并不是每个人都想在这种深度上工作，离开的员工并不符合iBme的价值观，这些价值观在反馈培训和过程中显现出来。Kashtan花费大约一半时间一对一辅导莫雷，另一半时间培训iBme的员工和社区成员。留下来的人和新加入的员工（该组织现在有五名核心员工，并正在增加第六和第七名，以及约60名教师）更加一致，莫雷说，他们报告了这种关系工作方式带来的涟漪效应。“他们说，这改善了我的整个生活。我能够与妻子或承包商进行成年人之间的对话，如果我不具备这种经验和训练，我以前是不会有的。”

在发展和沟通部门工作的Arielle Pierre刚从大学毕业就开始在iBme工作。去年春天，她说她无法想象在没有协作领导原则的情况下工作。她说她在个人关系和工作中都会用到学到的反馈技巧。“反馈无处不在。即使我们不称其为反馈。人们的行为可能是反馈，甚至说我喜欢这个或我不喜欢这个也是反馈。人们认为反馈是一个可怕、困难的过程，但在现实中，它已经是我们的文化的一部分。只是我们将其表达和正式化。”

关怀、尊重和信任是组织范围内进行变革性工作的必要条件。

反馈以一种意想不到的方式对莫雷进行了转变。“我可以对自己的积极力量、品质和影响视而不见，别人对我的尊重和信任超出了我的想象。”这常常导致她对别人的反应产生负面投射。“当他们实际上对我持有比我能想象的更高的尊重时。这是低自尊的习惯之一。实际上会导致奇怪、混乱的动态。所以反馈系统也显示了空间中存在多少关怀、尊重和正面影响，而我之前并没有意识到。”

这种关怀、尊重和信任是组织范围内进行变革性工作的必要条件。这是下一个需要改革的部分的关键。决策部分是去中心化的真正体现。核心员工，包括莫雷，制作了一个矩阵，一侧列出所有需要做出的决定类型，顶部列出每个人的名字。贡献决策的方式用编号系统表示，从1（我想决定）到5（我不想参与）。 “始终必须有一个1，且只能有一个1，”莫雷说。团队讨论矩阵的结果——确保自封的1号人具有做出决策所需的技能、能力和容量。

团队每季度重新审视一次矩阵，并用它来看团队中是否存在需要解决的缺口。

Sarah Wrean自2017年10月以来一直在iBme的项目部门工作。她将决策过程描述为广泛咨询可能有专业知识或可能受决策影响的人。虽然这可能会导致更多的前期工作，但她表示这绝对是自由的。“这是一种解放且透明的方式，可以说，我咨询了这十个人，他们都同意我的决定，这就是我做出决定的方式。然后当事情出错时，你可以回去说，‘嘿，我们都认为这是正确的决定，但它不是。我们学到了什么？’”

重新想象公司价值观

这项工作需要深厚实践所带来的存在感和空间感——它引发了对公司健康、效率等常规标准的好奇。“它是利用资源朝着目标前进，”莫雷说。“植物是高效的，生态是高效的。问题是，你在利用什么资源，朝着什么目标前进？”

Wrean指出，“协作领导是一种对抗权力、特权和父权制的方法。”“它有意拆解一种自上而下的体系，为每个人服务。”

结果是一种更人性化的工作方式——这反映在iBme在其网站上列出的价值观中，莫雷说，他们有意识地列出了未被审视
的价值观，或影子价值观。“我们未被审视的价值观之一是‘牺牲关系中的温暖以换取生产力’。另一个是‘重视增长本身’，还有‘工作到缺乏幸福感的地步’。”莫雷说Kashtan强调了承认这些价值观的重要性。“因为你会在不知不觉中继续这样做，除非它们被明确化。”

“协作领导是一种对抗权力、特权和父权制的方法。”

Sarah Wrean，iBme项目负责人

与正念练习一样，这种变革性工作是持续不断的。“这很大程度上是关于放手，建立对他人的信任，但也发展出‘指挥、控制、命令’之外的技能集，”莫雷说。“有其他更令人愉快的方式来满足需求。”

最终，Wrean和Pierre说，这种方式减少了冲突。Pierre提到了她从Kashtan那里学到的一点：“冲突是没有给出的反馈。”因此，即使这种工作方式需要更多的关怀和努力，以及更多的开放性来给予和接收反馈，但最终它有其自身的效率，因为怨恨没有机会积累——它允许团队朝着公平努力。

通过放手领导

在这方面，随着流程到位，充分授权每位团队成员，莫雷已经退出了员工职位。“真正的触发点是乔治·弗洛伊德遇害事件以及与黑人教师的一些激烈对话，他们给出了非常直接的反馈，”莫雷说。她补充说，领导团队认识到，尽管权力已经分配给了员工和董事会，但在iBme拥有权力的绝大多数人是白人、中产阶级顺性别女性。莫雷的退出将为第二位有色人种员工腾出空间。该组织还增加了由七名BIPOC教师组成的教师顾问委员会，负责选择教学团队和课程，并控制组织整体预算的十分之一。

莫雷说，三年前iBme不可能采取这些步骤。“如果我当时辞职，我认为iBme可能不再存在——而现在员工们说，‘是的，我们认为你应该休息三个月。我们没问题。’系统中有更多的韧性。”

与Miki Kashtan仍有一些工作要做。协作领导团队正在处理资源流动问题，从协作和透明的薪酬体系开始——在预算编制时做出薪酬决定，而不与评估挂钩。他们还将需要在董事会层面进行一些重组。在未来几年内，他们将继续处理信息流动和冲突解决。

莫雷认为组织在良好的手中。“我对系统转化人的能力有信心。我认为我们的实践是使这一切成为可能的根本原因。”

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